中 山 大 学
攻读硕士学位研究生
硕士学位论文开题报告
题目：
作者姓名
院 系 中山大学管理学院
专 业 EMBA
研究方向 工商管理
指导教师
中山大学研究生院
二○○九年五月一日
一、开题报告情况
报告要求：须就论文选题意义、文献资料掌握情况、论文研究方法、论文总体设计等方面进行详细的公开及书面报告，提请指导小组予以审查。
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开题报告审查记录
论文题目：虎门客运港发展战略研究
时间：2009年5月 地点：中山大学管理学院 |
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（一）论文选题意义
随着珠三角地区产业结构升级，陆路交通网络不断完善，水路客运市场面临前所未有的竞争态势；加上虎门客运港建港25年，已远远落后于东莞的发展，东莞市政府决定建设新的虎门客运港，该课题在此背景下，深入探讨虎门客运港未来发展方向的问题，其研究意义主要有：
1、 为新虎门客运港定位提供理论依据。改革开放三十年，珠三角客运市场格局发生了很大变化，珠江口客运港的功能也发生了本质的转变，新虎门客运港如何顺势而为，如何适应变化，研究其战略定位有着重要的现实意义。
2、 为政府建设新客运港提供决策参考，龙威公司是经营虎门客运港的国有企业，肩负着规划客运港未来发展的重要使命，该课题研究成果将直接为政府决策提供参考，更有可能将其理论成果转换成实用价值。
3、 为龙威公司未来发展指明方向。该课题运用战略理论，对宏观环境分析，内部资源扫描，与竞争对手优劣势对比，与战略伙伴、利益相关者的竞争与合作进行研究，为企业应对竞争、谋划发展、制定战略，提供方案，指明方向，做好铺垫。 |
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（二）国内、外相关文献掌握程度和研究方法的可靠性
该选题已搜集和掌握了大量的有关虎门港战略发展的理论和文献；已掌握了管理理论的尤其是战略管理的理论和方法，因研究属其工作范畴，故相关文献资料掌握充分；已跟踪和搜集了粤港澳相关客运港口的资料和文件，故可适应该课题研究之需求。
该选题以理论研究和案例研究相结合的研究方法为基础，在选定研究主题后，立即着手搜集和查阅各有关文献资料，进行有关战略管理类文件收集和资料整理，确立研究对象，然后进行访谈调研，以此研究的结论和建议，指导龙威公司未来发展及企业战略制定。故在方法上是可靠的。
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（三）论文总体设计的科学性
该选题在进行调研、收集有关信息和资料的基础上，首先，分别对企业战略和战略管理理论进行回顾，为选题研究提供理论铺设；本研究在选定研究主题后，接着展开研究，分析虎门港发展战略实施的依据、必要性以及可行性，为选题研究提供坚实理论支撑；然后，立即着手搜集和查阅各有关文献资料，进行有关战略管理类文件收集和资料整理，确立研究对象；最后，以此研究的结论和建议，指导龙威公司未来发展及企业战略制定。因此，总体设计上逻辑顺序严谨，研究体系完整，研究重点突出，研究特色鲜明，论文总体设计是科学的、可行的。
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（四）存在的主要不足
该选题前期已做了大量准备工作，按照该选题总体设计和既定方法展开研究，总体是可行的。但也存在不足，主要有：一是虎门客运港战略发展政府依存度较高，很多研究大多存在于理论层面，实践中受人文因素影响大，可能带来研究纵深上的局限性；二是虎门客运港发展战略受国家政策、区域规划等诸多因素影响，存在宏观政策不确定性，战略实施过程中更应该注重战略的微调。
记录人签名：
年 月 日 |
二、考核意见
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导师意见 |
签名：
年 月 日 |
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指导小组意见 |
签名：
年 月 日 |
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审查建议 |
1．合格，同意正式进入论文阶段 |
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2．不合格，建议重新开题 |
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指导小组 |
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组成 |
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所在单位 |
签字 |
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组长 |
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院（系、所、中心）审核意见：
负责人签名： 年 月 日
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三、附：书面开题报告及参考文献
附：
虎门客运港发展战略研究
开题报告
一． 研究的意义
改革开放30年来，珠江三角洲地区充分发挥改革“试验田”的作用，率先在全国推行以市场为取向的改革，较早地建立起社会主义市场经济体制框架，成为全国市场化程度最高、市场体系最完备的地区；依托毗邻港澳的区位优势，抓住国际产业转移和要素重组的历史机遇，率先建立开放型经济体系，成为我国外向度最高的经济区域和对外开放的重要窗口；带动广东省由落后的农业大省转变为我国位列第一的经济大省，经济总量先后超过亚洲“四小龙”的新加坡、香港和台湾，奠定了建立世界制造业基地的雄厚基础，成为推动我国经济社会发展的强大引擎。珠江三角洲地区已经站在了一个新的更高的历史起点上。[①]
上世纪八十年代初期，为加强内地与香港经贸合作，优化招商引资环境，珠江三角洲地区各大中城市充分发挥毗邻港澳的区位优势，相继开放水路客运口岸，建设客运港，广州、深圳、珠海、东莞、中山、佛山、江门、肇庆、鹤山、高明等地市政府，纷纷出资成立高速客轮公司，购置豪华双体高速客轮，高速客轮行业由此得到迅猛发展，为粤港澳地区建立了便捷的水上黄金客运通道。当中港澳航线，现时已发展成为全球最繁忙的高速客运渡轮航线之一，行走粤港航线的各种高速船数量之多，班次之频繁已达世界首位。[②]
在公路、铁路网络建设滞后的情况下，高速客轮成为广大客商往返珠三角与港澳之间的首选。广东省抓住机遇充分借助了香港的国际金融、贸易、航运中心的地位，带动了广东的经济发展，进而辐射全国，成为国家改革开放的主要发动机。由此可见，高速客轮行业在广东省对外开放，增进与港澳地区的经贸合作、对外招商引资过程中，充分发挥了重要的桥梁与纽带作用。
然而，随着高速公路、铁路、桥梁等现代化交通设施的建立，珠三角地区形成了网络完善、布局合理、运行高效、与港澳及环珠江三角洲地区紧密相连的一体化综合交通运输体系，使致通往香港市区的高速客轮航线的生存空间不断受到挤压，水运企业面临着巨大的竞争、生存压力。虎门客运港处在珠三角的地理中心，同样面临重大考验，1994年7月广深高速开通后，客运量直线下降，香港航线客源急剧流失；2003年虎门至香港机场航线开通，客运量止跌回升，但接着2008年金融危机的到来，以及同年12月15日两岸大三通对机场航线带来不确定因素，未来三年珠三角高速公路，高速铁路网络的快速形成，势必对高速客轮行业，对虎门客运港带来前所未有的威胁。
与此同时，随着珠三角地区产业结构升级，高速客轮的客源结构也发生了明显的改变。以东莞为例，随着加工制造业的转型升级，建设松山湖科技产业园区步伐的加快，越来越多的国外知名企业相继落户东莞。市场的变化，主导客源结构也不断变化，由最初的港商为主到台商为主，直至目前甚至很长一段时间以各国客商和国际游客为主。这部分客源能否支撑虎门客运港发展，是很值得研究的现实问题。
东莞是“世界工厂”，对外依存度很大。因此，解决国际间的出行需求，对没有机场的东莞显得尤为重要。受珠三角航空网络布局的限制，东莞建机场的可能性很小（珠三角东西岸有：广州、深圳、珠海、香港、澳门五大机场）。而具有海空联运功能的虎门客运港，自然成为有益补充，这就为港口的发展提供了难得的机遇。
机遇与困难同在，如何顺应东莞社会经济双转型，如何把握好CEPA、《珠江三角洲地区改革发展规划纲要(2008-2020年)》实施这一难得的历史机遇，积极调整当前战略，谋划未来发展，克服困难与挑战引领企业走出困境，进行发展战略研究十分必要。
本人在虎门客运港工作18年，任职董事长兼总经理9年，见证着虎门客运港发展的起起伏伏，未来的战略制定，既是工作范畴也是责任所在。本研究试图运用战略理论，对宏观环境分析，内部资源扫描，与竞争对手优劣势对比，与战略伙伴、利益相关者的竞争与合作，在机遇与困境之中，寻求适合企业发展的战略方案，有着重要的现实意义。
二． 研究的目标
（一） 总目标： 虎门客运港发展战略研究
（二） 具体目标：
1、 战略理论回顾。
2、 对虎门客运港外部环境分析：PEST分析，波特·五力模型竞争态势分析。
3、 对虎门客运港用SWOT分析法，分析内部优劣势、区位优劣势，机遇与威胁龙威公司战略层面的选择。
4、 龙威公司的使命、经营目标 和远景定位。
5、 龙威公司实施战略的策略。
6、 积极寻求政府的政策支持
三． 研究的框架
本文研究的框架是：运用战略管理理论对虎门客运港外部环境、内部经营资源与能力进行系统分析研究，提出虎门客运港的战略愿景、使命，明确发展目标、定位，制定虎门客运港的发展战略以及具体实施的策略，鉴于虎门客运港属国家一类口岸，以及国资的特殊背景，特别强调政府政策层面的支持，将是整个战略顺利实施的关键所在。
对虎门客运港外部环境分析中，运用了PEST分析法，从政治、经济、社会的宏观角度，分析珠三角客运港发展的现状，以及未来发展趋势，深入探讨现有交通工具（高速客轮、商用直升机、豪华邮轮）的经营现状及未来前景，再进一步推进，对现有竞争对手，深圳的蛇口客运港、福永客运港经营能力的分析，对新进入的广州南沙客运港、莲花山客运港，作竞争优劣分析，对替代者高速公路、高速铁路客运，竞争强弱对比，以及与供应商香港机场的合作机遇的研讨，用波特五种竞争力模型，对以上利益相关者，进行综合透视，得出虎门客运港所面临的竞争态势，描绘出虎门客运港发展战略详实的外部环境。
对内部经营资源与能力分析中，运用SWOT分析法，评估虎门客运港的资源强势和弱势，以及面临的外部机会与威胁，重点评价现有直接竞争对手深圳的蛇口客运港、福永客运港的优劣势分析，得出虎门客运港内部经营能力和竞争优势所在，为制定整体战略奠定基础。本文的研究框架如下图（图3.1）：
图3.1 本文研究框架（本研究整理）
综上研究，形成虎门客运港发展战略，为未来发展指明方向、明确目标、确立定位、制定实施策略、寻求政府政策支持，确保战略目标的顺利实现：通过建设候机港、直升机港、邮轮母港，将虎门客运港打造成区域性国际客运中心。
四． 研究的方法和程序
本文采用理论研究和案例研究相结合的研究方法。主要研究方法是：
(一) 理论分析法：通过对大量的战略管理及相关方面的文献资料的搜集整理，通过研究、分析，为本文提供充分的理论支撑。
(二) 案例分析法：通过认真阅读个案的背景资料，了解企业经营发展状况及未来发展方向，并通过对个案进行细致透彻的分析，得出关键点。
(三) 访谈调研法：通过走访、调研同行业及相关行业的企业，与企业最高管理者及管理者代表沟通交流，探讨企业发展等核心问题，进而得出对本文最为有利的启发和更深一层的思考。
本文的研究程序：本研究在选定研究主题后，立即着手搜集和查阅各有关文献资料，进行有关战略管理类文件收集和资料整理，确立研究对象，然后进行访谈调研，以此研究的结论和建议，指导龙威公司未来发展及企业战略制定。
五． 提纲
摘要
Abstract
目录
表目录
图目录
绪论
1、 研究的意义
2、 研究的目标
3、 研究的框架
4、 研究的方法和程序
5、 研究的内容
第1章 企业战略理论的回顾
1．1 企业战略理论的回顾
1.1.1 战略的含义
1.1.2 战略的性质
1.1.3 战略的构成要素及框架
1.1.4 战略管理的层次
1．2 战略研究方法及理论工具
1.2.1 PEST分析
1.2.2 SWOT分析
1.2.3 5种竞争力模型
第2章 虎门客运港简介及外部环境分析
2．1 虎门客运港简介
2.1.1 虎门客运港简介
2.1.2 经营单位龙威公司简介
2．2 虎门客运港的PEST分析
2.2.1 政治环境分析
2.2.2 经济
2.2.3 东莞市社会发展状况分析
2．3 珠三角客运港的发展现状与趋势
2.3.1 珠三角客运港发展现状
2.3.1.1 粤港航线
2.3.1.2 粤澳航线
2.3.1.3 香港国际机场航线
2.3.2 珠三角地区客运港发展趋势
2.3.2.1 交通体系格局转换对跨境水路客运业务的影响
2.3.2.2 粤港市区、机场和粤澳三类航线前景简析
2.3.2.3 直升机服务
2.3.2.4 邮轮服务
2．4 虎门客运港的竞争态势分析
2.4.1 新进入者
2.4.2 现有竞争者
2.4.3 替代者
2.4.4 供应商
2.4.5 顾客
第3章 虎门客运港经营资源与能力分析
3．1 虎门客运港的经营资源分析
3．2 虎门客运港的SWOT分析
3.4.1 虎门客运港的优劣势（Strengths & Weaknesses）
3.4.2 虎门客运港未来发展过程中遇到的机遇和挑战（Opportunities & Threats）
第4章 虎门客运港的战略制定
4．1 虎门客运港的愿景与使命
4．2 虎门客运港的目标
4．3 虎门客运港的战略定位
4.3.1 区域位置
4.3.2 新港口建设规模
4.3.3 候机港
4.3.4 直升机港
4.3.5 邮轮母港
第5章 虎门客运港战略实现的职能策略
5．1 品牌策略
5．2 营销策略
5．3 人力资源
5．4 财务资源
第6章 虎门客运港战略实施的政策支持研究
结论
参考文献
致谢
原创性声明
六． 虎门客运港简介
（一）、虎门客运港简介
1、虎门客运港开设及地理位置
1982年6月24日，经国务院港口口岸工作领导小组复函批准，同意太平镇与香港通航，设立地方对外开放口岸太平客运口岸，同期作为口岸主体建筑的虎门港澳客运码头和出入境客运大楼开始动工建设。1984年7月2日太平客运口岸即虎门港客运口岸（以下称“虎门客运港”）正式开放，中断20多年的东莞虎门至香港的客运航线正式恢复通航。虎门客运港是东莞唯一的水路客运口岸，亦是广东现存开放最早的国家一类客运口岸之一。港口位于东莞市西南部的虎门镇，地处珠江口东侧，地理坐标为东经113°40′30″，北纬22°48′36″，是“广州-深圳-香港”和“广州-珠海-澳门”这两条经济走廊的交汇点，是连贯珠江三角洲、连接穗港澳的交通枢纽。港口地理位置条件优越，交通网络发达。南往深圳20公里，香港47海里，澳门48海里；北至广州市区90公里，距东莞市区29公里；西与广州南沙、番禺隔河相望。[③]
2、 虎门客运港发展状况
为加速经济建设，东莞市于1995年提出开发建设虎门港，充分利用53公里长的海岸线和进一步开发建设沿海地区，拟开发新设立的60平方公里临海工业区，主要发展造船、重工和化工等行业，进一步完善东莞的工业格局。1996年，市人民政府口岸办公室经过大量的调查研究和征求各有关单位意见，汇编成文，由市政府向省政府上报《关于太平港易名为虎门港并增设货运口岸对外国籍船舶开放问题的请示》。省政府经过征询各检查检验单位及广州军区意见后，于1996年9月向国务院上报《关于太平港易名为虎门港并增设货运口岸对外国籍船舶开放问题的请示》。1997年6月27日，国务院批复同意虎门港对外国籍船舶开放。至2002年，虎门港已初具规模。虎门港口岸开放的范围自北向南包括：麻涌、沙田、沙角和长安四个作业区。2003年8月12－13日，虎门港的建设通过了海关总署、交通部、公安部、国家质检总局和总参谋部（委托广州军区）等部门组成的国家验收组的验收。2003年9月28日，国务院正式批准同意虎门港对外开放。截至2004年，东莞市拥有2个一类口岸：虎门港口岸（包括虎门客运港）和东莞铁路客运口岸。[④]2008年12月东莞市政府召开虎门客运港搬迁选址大会，会议认为虎门客运港场地狭窄旅检现场设施陈旧缺乏广场和停车场，与东莞市的发展水平，经济发展形势不相适应，决定搬迁重建，以进一步强化港口的服务功能。
（二）、经营单位龙威公司简介[⑤]
龙威公司是东莞市人民政府全资拥有的国有企业，指定独家经营和发展虎门客运港。龙威公司发展历程及企业性质详见下表（表6.1）：
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虎门客运联合公司 |
1983年1月由惠阳航运局与东莞县人民政府共同组建的虎门客运联合公司成立，公司属全民所有制企业，主营东莞虎门至香港中港城高速客轮航线，是太平客运口岸唯一的经营单位。 |
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东莞市虎门港澳客运公司 |
1985年9月国务院批准撤销东莞县，设立东莞市，1988年东莞升格为地级市，惠阳航运局将股份全部转给东莞，东莞市成立市属国有企业—东莞市虎门港澳客运公司接管经营。 |
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东莞虎门龙威客运有限公司 |
1990年1月5日，应业务发展需要，经交通部，广东省外经贸委，东莞市政府批准，由东莞市虎门港澳客运公司与驻香港全资子公司香港真畅发展有限公司合资成立东莞虎门龙威客运有限公司（以下简称“龙威公司”），虎门客运港由龙威公司营运至今。 |
表6.1 龙威公司发展历程及企业性质表（资料来源：本研究整理）
龙威公司成立后，船队规模不断扩大，相继购入“太平”、“东太安”、“太康”、“太建”和“冈洲”5艘高速客轮投入服务；经营航线不断增加，在单一的虎门到香港中港城航线基础上，增加了虎门至香港国际机场航线，并大获成功；航班量从1984年的357航次/年发展到2008年的5,760航次/年；客运量从1984年的2,706人次/年增长到2008年的437,000, 人次/年。除着力经营传统水上客运业务外，加大了拓展新兴业务力度，相继开展了免税品销售，机场旅客地勤服务以及出租车业务。
2003年9月23日，经过一年多的筹备建设，香港国际机场海天客运码头正式启用。这是我国加入WTO，特别是2003年6月29日中央政府同香港特别行政区政府签订《内地与香港关于建立更紧密经贸关系安排》（CEPA）[⑥]后，粤港两地为促进优势互补，推进资源整合，加强两地经济、文化、旅游等领域更密切交往的又一重大举措。CEPA的签署，使粤港两地经济文化一体化趋势更加明显。虎门客运港至香港国际机场航线的开通，是粤港两地政府为落实CEPA协议和加强粤港经贸合作的重点项目之一，在粤港两地政府部门及香港机场管理局的鼎力协助下，龙威公司将全球首创的“海空联运”的客运新理念投入实践之中。虎门客运港，是东莞市唯一的水路对外开放客运口岸，机场航线的开通，对提升东莞市的投资环境具有重要意义。虎门客运港从此与香港国际机场空港业务紧密相连，龙威公司代理全球65家航空公司旅客地勤服务，依托香港机场辐射全世界150个航点，为没有机场的东莞提供了世界一流的机场服务。机场航线以其省时，便捷，经济的明显优势得到快速发展，客运量年增长率25%以上。
机场航线的开通，龙威公司迎来了全新的历史机遇。随着机场航线的快速成长，虎门客运港也越来越体现出东莞重要门户角色的重要性，发挥了重要的桥梁和纽带作用，让东莞走向世界，也让世界走进东莞。
七． 战略理论回顾
(一) 企业战略和战略管理[⑦]
1、 战略的含义
“战略”一词源自希腊词汇“strategos”，意为“作战指挥的艺术”，也是“谋略之术”。后来，“战略”这个概念超越了军事领域，在许多领域得到了广泛应用。伴随着“战略”这个概念离开军事领域，它的含义也发生了变化。
战略可以被定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必须的行动序列和资源配置。[⑧]在企业中，战略告诉我们的是公司政策是如何实现的。企业战略就是企业从长期发展的角度，规划企业价值创造的一种方式。战略规定了公司使用那些要素来达到它的目标，以及如何将这些要素合理组织起来使其效用得到最大发挥，是一个宏观的“怎么做”的问题。
2、 战略的性质
1) 纲领性
企业战略是以企业全局为研究对象，来确定企业的总体目标，规定企业的总体行动，追求企业的总体效果。企业战略的着眼点是企业的未来而不是现在，是为了谋求企业的长远利益而不是眼前利益。所以，企业战略所确定的战略目标和发展方向，是一种长期性和总体性的纲领性规定，是对企业未来成败的总体规划，而不是纠缠于现实的细枝末节。
2) 现实性
企业战略是以现实为基础制定的，战略目标是在现有条件允许的情况下，根据企业现有资源来制定的，不能以虚有的不存在的事物为依据。现实性要求企业适应市场竞争的外部环境。作为一种营利性的组织，企业在市场竞争中获取收益才能保证企业继续存在下去，对市场的优胜劣汰的竞争适应性，是企业战略所必须考虑的问题。同时，外部环境是企业生存的土壤，它可能给企业提供机遇，也可能给企业带来威胁，从而使企业深受环境变化变化的深刻影响。因此，企业战略是为在市场竞争中战胜竞争对手，接受外部环境的挑战而制定的一整套行动方案。
3) 创新性
企业要生存和发展就必须从战略的角度来不断创新。创新的本质是对现有的市场秩序、管理秩序等的创造性破坏，所以有创新就有风险。战略考虑的是企业的未来，而未来具有不确定性，因而战略的制定与实施才具有风险性。在制定和实施战略的过程中，应综合考虑机会与威胁，合理规避风险。创新的结果被证明是成功的时候，创新成果就要求保持一定程度的稳定，只有稳定才能继续发展，这就是在动态中求稳定。应注意的是，强调战略目标的稳定性，并不否定或排斥在客观需要和战略实施过程中，对战略做必要的修正。
3、 战略的构成要素及框架
一项有效的公司战略是由五个基本要素组合而成的协调一致的系统（图7.1），正是这个系统创造了公司优势，并产生了经济价值。
图7.1 虎门客运港战略三角形（资料来源：本研究整理）
1) 公司远景、最终目的与目标
公司远景位于三角形中央，这反映出它在制定和执行公司战略中的核心位置。研究表明，成功的公司是那些能够清楚地阐述连贯一致的公司远景，并在相当长的一段时间内致力于实现这一远景的公司。所以，能清楚地连贯一致地表述公司远景地能力，是一家公司具有公司战略的最佳表现。
定义公司远景的过程主要是一个设定公司业务活动界限的过程，即描述公司不去从事的业务。当确认了公司不会去参与或从事的业务之后，公司将参与竞争的业务也就呼之欲出，公司要达成的目的及其实现的路径在此基础上就可以得到确认。
公司目的的确认是一个较为复杂的过程。它不能仅仅从事物的表面现象去认识，而是需要从系统的角度思考，分析事物表象之下所反映事物本质与产生的根源。正因为如此，公司目的在一定的时空范围内是唯一的、相对稳定的。反映公司战略目的的、可以清晰地加以说明并具有相当的可操作性的，就是公司的战略目标。公司的战略目标是实现公司目的的路径，而路径具有多样性，即实现某一个企业经营目的可以有多条路径（所谓的捷径亦在其中），因而是可以选择的。所以，服从于公司的战略目的的公司战略目标可以是多重的，可以依据企业的目的的要求、企业的资源状况、企业的组织机制等进行综合评价与选择，最终获得在一定条件下的最佳公司目标。
2) 资源和业务以及结构、体制与过程
战略三角形的三条边分别是资源和业务以及结构、体制与过程，它们是公司战略的基础。
资源包括公司的资产、技能和能力。由于资源决定的不是公司想做什么，而是公司能做什么，所以资源是战略的关键构建模块，是构建业务单位层面的竞争优势的关键，也是有效的公司战略的基础所在。同时它也是能够把一家公司与另一家公司区分开来的关键因素之一。
业务指的是公司经营的产业及其所采取的竞争战略。产业选择对于公司战略获得长期成功至关重要。事实证明，公司绩效的最好预报器就是公司赖以展开竞争的所在产业的获利能力，这不仅适用于经营单一业务的公司，而且也适用于经营多项业务的公司。同时，公司经营的一系列产业也会对其各项业务之间的资源的共享程度产生影响，另外，公司在每个业务领域所采取的独特竞争战略也会对公司整体绩效产生影响。
结构、体制与过程决定了组织如何控制和协调其各个业务单位和参谋职能的活动。其中，结构是把公司分成具体业务单位的方式，描绘了在公司内部分配权力的组织图的轮廓；体制是指一套控制公司行为的正式政策与程序，包括详细说明如何完成从战略计划到人事评价等各项任务的一系列规则；过程描述的是组织中的非正式活动。公司结构取决于公司战略，公司的内部设计应该随着公司战略的变化而改变，并且要单独设计以适合于个别公司的资源和业务领域。任何一个业务单位或职能没有协调好都会导致其他方面都构建得很好的公司战略最终流于失败。
3) 公司优势
一项有效的公司战略常常来自前面所讨论的五种要素的协调组合。这些要素犹如一个系统一样运作，通过在多市场活动创造价值，并进而创造出公司优势。虽然在公司层面也能通过较低的资本成本等途径创造出一些价值，但是大多数公司优势却是在业务单位的层面上实现的，单个业务单位可以利用公司从属关系的好处在某一具体产业取得比竞争对手更好的绩效。
事实上，实践中根本就不存在唯一的创造公司优势的战略。能够在多个业务领域树立竞争优势的不同资源，公司能够经营的产业范围，对公司内部决策具有决定性影响的诸多组织设计参数等因素，都决定了不可能存在唯一的战略描述。然而，所以出色的公司战略都有一个共同的特征，主要包括以下几个因素：①公司战略三角形中每个项目的品质；②各构成要素犹如一个系统一样一起运作的方式；③所有要素构成的整体对不断演变的外部环境的适应性。正是这些特征共同表现出公司的优势。
4、 战略管理的层次[⑨]
在现代企业中，我们经常会发现战略阶层的现象：战略在不同的企业管理层面上同时存在和作用。在霍弗和申德尔（Hofer and Schendel，1978）对企业的战略阶层给出了最早也最为详尽的论述。他们把企业的战略分为制度战略、公司战略、业务战略和职能战略。制度层面的战略通常在“企业、政府与社会”等课程中探讨，而职能层面的战略通常在具体的职能课程中考察，比如营销战略、生产制作战略和融资战略等。战略管理领域所关注的两个层面则是公司战略和业务战略。这两个层面的战略都需要一般或总体管理人员执掌，而非具体职能部门负责。一般而言，公司战略指导和影响业务战略，业务战略则统领和整合各个职能战略。
1) 制度战略
制度层面的战略是一个企业在社会领域而非竞争领域的战略。它所面对的问题是如何解决企业的社会合法性问题。在其所进行经营活动的社区中，作为一个企业公司，承担社会责任和义务，关注人文和自然环境，在非经济领域为社会作贡献等，可以帮助企业增进其公众形象和认知。也就是说，行善可以转换成赢利。那些社会形象良好的企业通常可以享用各类免费的宣传和报道，提升顾客的忠诚度和美誉度，从而间接地对其在竞争领域中的作为进行正反馈。
2) 公司战略
公司，在现代企业制度下和通行的管理文献中通常指的是多元化经营的企业。公司战略，或曰公司总体经营战略，应对如下基本问题：我们经营哪些业务？我们将要经营哪些业务？就实质而言，公司总体经营战略的要务在于企业经营范围的选择，即企业经营业务的数量、种类与相关性。在此基础上，公司战略还要关注和管理企业资源在不同业务间的配置、核心竞争力的培养、公司总部与业务单元之间的关系，以及公司与其他企业之间的关系与交往，比如，战略联盟以及其他方式的合作安排。具体而言，公司战略的主要任务是管理企业的多元化经营，从多元化的动机和诱因、种类和形式、方向和途径、手段与模式（比如内部发展或者兼并与并购），到多元化经营的绩效与风险。
3) 业务战略
业务单元，通常指的是公司中一个相对独立的并拥有自己的总体管理阶层的经营实体和利润中心。业务战略，或曰战略业务单位的竞争战略，主要应对如下问题：经定企业的经营范围，在某一个具体的行业或市场中，一个业务单元如何去竞争并获取优势？就实质而言，业务战略的要务在于如何在某项业务中耕作和挖掘：确定相应的竞争定位与竞争态势，发现竞争优势的源泉和持久动力，并实现长期的优秀经营绩效。业务战略涉及对具体竞争环境和业务单元内部运作的分析，专注于同一产业中不同企业间的竞争动态和交锋。显然，当一个企业只有一种业务的时候，它的公司战略和业务战略互相重叠，其业务战略就是其公司战略，反之亦然。
4) 职能战略
职能战略，意指一个业务单元中不同职能部门的战略，其主旨在于为业务单元的竞争战略服务。职能战略应对如下问题：我们职能部门如何为业务单元的战略选择和实施战略的成功。比如，在业务战略层面，差异化战略的成功实施通常取决于出色的营销战略和制造或操作战略。聪明的营销战略可以从强调身份、地位和荣耀入手，帮助增进和提高企业产品和服务的无形价值。合适的制造和操作战略能够使得企业的产品和服务质量优异、工艺精良发、精确一致、可靠性强。这种有形优势和无形优势的组合才会使得差异化的优势真正强大持久。
(二) 战略研究方法及理论工具
1、 PEST分析（见表7.1）
宏观环境因素可以概括为以下四类：即PEST（political, economic, social, technological）；从企业战略角度分析企业的外部环境，是要把握环境的现状及变化趋势，利用有利于企业发展的机会，避开环境可能带来的威胁，这是企业谋求生存发展的首要问题。[⑩]
|
环境 |
构成因素 |
|
政治法律 |
政府稳定性
税收政策
社会福利政策
劳动法
反垄断法
环境保护法 |
|
经济环境 |
经济周期
GNP的变化趋势
利率
通货膨胀率
可支配收入
货币政策
财政政策 |
|
社会文化因素 |
人口
教育水平
生活水平
消费者权益的保护程度 |
|
技术 |
政府的研发投入
政府对科技的关注程度
技术革新的速度
技术折旧和报废的速度 |
表7.1 企业宏观环境的构成因素— PEST模型[11]
2、 SWOT 分析法
估量公司的资源强势和弱势以及外部的机会和威胁，即SWOT分析法，可以从整体上概要地说明一家公司的业务位置是健康还是不健康。SWOT分析法的理论基础是：战略制定的目标必须是寻求和产生公司战略同公司的外部环境之间的良好匹配。因此，清晰地了解公司的资源能力和缺陷、公司所面临的市场机会以及危及公司未来利益的外部威胁有着至关重要的意义。
SWOT分析法最重要的部分是评价一个公司的强势和弱势、机会和威胁，并寻找到以下结论：
1、在公司现有的内外部环境下，公司如何最优地运用自己的资源；
2、然后建立公司未来的资源。只有当下列问题得到解答之后，SWOT分析才算结束：为了更好地对新出现的行业和竞争环境做出反应，必须对公司的资源采取哪些调整行动？是否存在需要弥补的资源缺口？公司需要从哪些方面加强其资源？要建立公司未来的资源必须采取哪些行动？在分配公司资源时哪些机会拥有最高的优先权？
公司的强势指的是某种公司所擅长的东西，或者指公司所特有的能够提高公司竞争力的东西。一个公司的强势——技能和专门技术、各种资产、竞争能以及市场成就——形成了公司赖以同竞争对手进行竞争的重要的资源补充。从战略制定的角度来看，一家公司的资源强势有着非常重要的意义，因为它们往往会成为公司战略的奠基石，成为建立竞争优势的基础。
公司弱势指的是某种公司缺少或做不好的东西。一家公司的内部弱势可能与以下因素有关：
1、缺乏有着重要竞争意义的技能和专门技术；
2、缺乏有着重要竞争意义的有形资产、人力资产、组织资产、或无形资产；
3、在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱。因此，内部弱势就不足以形成公司的资源补充。
一个公司的资源强势是竞争资产，一个公司的资源弱势是竞争负债。最理想的状态是竞争资产大大超过竞争负债。[12]
图7.2 战略思维的SWOT模型（资料来源：阿瑟·A·汤姆森，A·J·斯迪克兰德：《战略管理》）
在SWOT模型中，优势（Strengths）与劣势(Weaknesses)是企业内部的强项与弱项，机会(Opportunities)与威胁(Threats)是企业外部环境中对企业有利的因素和不利的因素。该模型表明，企业战略的实质就是通过对企业内外因素的分析，辨识企业自身的优势与劣势以及环境所蕴含的机会与威胁，并充分利用自身优势，扬长避短，努力开拓和利用环境及其变化给企业带来的机会，同时避免环境及其变化给企业带来的威胁，最终实现企业的战略目标，推动企业的持续成长。[13]
3、 五种竞争力模型
虽然不同行业中的竞争压力不可能完全一致，但是竞争过程的作用方式是大致相似的。我们可以用同一个分析框架来分析各个行业中竞争力量的性质和强度。哈佛商学院的迈克尔·波特教授充分证明了这要点：一个行业中的竞争状态是五种竞争力量综合作用的结果：[14]
1、 行业中竞争卖方厂商之间的角逐。
2、 潜在竞争对手的进入。
3、 其他行业那些试图通过自己所提出的替代产品争取顾客的公司的竞争。
4、 来自供应商的竞争压力—卖方之间的合作与讨价还价。
5、 来自于卖方与买方之间的合作及其讨价还价行为的竞争压力。[15]
图7.3 虎门客运港五种竞争力量模型（改编自迈克尔·波特，《竞争战略》，陈小悦译，北京，华夏出版社，1997）
五种竞争力量模型深入透彻地阐述了某一给定市场的竞争模式—五种竞争力量的能力、五种竞争力量所带来的竞争压力的特性以及整个竞争结构。
要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者所制定的战略必须做到：
1、 尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响；
2、 影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变；
3、 建立强大的安全的优势。如果管理者不去分辨存在的竞争压力，估量各种竞争压力的相对强度，深入透彻地理解行业的总体竞争结构，管理者就不可能制定出致胜战略。
五种竞争力模型是有助于做到这一点的有力工具。如果不从这个角度进行分析，战略制定者就最有可能缺乏制定一个成功的竞争战略所必须的竞争洞察力。
公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的竞争战略也就会越来越有效。[16]
八． 虎门客运港战略实施的政策支持研究
外部的压力迫使越来越多的企业设立专门的部门或专职人员来管理外部事务，其中很重要的一项就是政府关系。政府给企业的竞争创造了条件，它制定了规则以保证市场中的竞争给整个社会带来好处。政府的作用就是提供并强制各方遵守这些法律法规以平衡企业和社会利益之间的关系；还通过政府的干预的手段影响企业的经营成本，并且掌握是否允许各类企业活动的决定权。[17]在虎门客运港的运作中，政府作用尤其重要。
图5.2 虎门客运港运作示意图（资料来源：本研究整理）
本图示意：虎门客运港是国家一类口岸——国家一类口岸是指由国务院批准开放的口岸（包括中央管理的口岸和由省、自治区、直辖市管理的口岸）。[18] 虎门客运港各单位工作职能主要有：经营运作、监管查验、管理协调。
一、 经营运作：由东莞市国资委下属企业——龙威公司负责对虎门客运港、联检大楼、码头、船舶的运营。
二、 监管查验：根据国家一类口岸的相关规定设立机构有：边防检查、海关、海事、检验检疫。行使对虎门客运港、联检大楼、码头、船舶的监管以及对出入境旅客、员工、行李物品的检查检验的职能。
三、 管理协调：口岸所在地的市、县人民政府口岸办公室，负责管理协调处理本地区的海、陆、空口岸工作，负责本规定的组织实施和督促检查，处理实施过程中所出现的问题。[19]东莞市口岸局代表东莞市人民政府行使相关口岸管理协调职能。
虎门客运港进驻单位的性质、职能、背景不同决定着运营中协调工作的重要性和复杂性：海关、海事、检验检疫属中央驻莞单位，边防检查站属解放军驻莞部队。级别高、管辖范围广、影响力大、职能不一、要求不同。具体运作中很多工作非企业能力所及，必须依靠地方政府的强有力支持。而口岸的正常运作与否，关系到客运港的生存与发展，“船以港兴，港以船旺”。
此外，根据中华人民共和国国务院1985年9月18日《国务院关于口岸开放的若干规定》国发[1985]113号文规定开放口岸检查检验设施建设资金来源：中央管理的口岸，由中央负责解决；地方管理的口岸，由地方负责解决。[20]国家计委、国家经贸委、财政部1993年4月24日联合报请国务院《关于开放口岸检查检验配套设施建设的意见》：凡是基本上为本省（区、市）服务的一类口岸，其所需检查检验单位的办公业务和生活用房的建设资金，由地方负担。地方政府除了按上述原则解决自已应承担的部分投资外，要无偿提供口岸检查检验部门的办公、业务和生活用房等设施所需的建设用地。免交地方出台征收的各种税费。现有一类口岸扩建和现有口岸任务量有较大增长，确需增加口岸检查检验单位编制并建设办公、业务和生活用房的，按上述规定执行。[21]
综上所述，地方政府对检查检验单位的支持力度，解决问题困难的时效性，将直接影响到虎门客运港的运行效率，关系到港口的发展速度以及发展战略能否顺利实施。因此，在争取市政府对本企业扶持投入的同时，积极游说协调各联检单位取得地方政府的支持也是需要努力的方向。虎门客运港自1984年开放至今已25年，25年来从小到大，从弱到强，充当着东莞重要门户的角色，对提升东莞综合竞争力起到了举足轻重的作用。这些与驻虎门客运港各检查检验单位的鼎力支持密不可分。未来发展战略将虎门客运港推向新的历史高度，虎门客运港将打造成区域性国际客运中心，珠三角的重要门户。源于政府的认同，政策的扶持，加大对口岸的投入显得尤为重要。
九． 时间安排
1、 6月15日前，完成开题报告
2、 8月15日前，完成初稿
3、 9月15日前，完成定稿
4、 10月1日前，申请答辩
5、 12月通过答辩
十． 参考文献：
1、 国务院关于口岸开放的若干规定. 北京：国发[1985]113号
2、 1989年7月20日 广东省客运口岸管理暂行规定第二条.
3、 东莞市口岸志.北京：中华书局，2006年6月第1版
4、 .香港与珠江三角洲地区高速客运渡轮.香港：香港共和媒体有限公司、香港交通工具系列01 ，2003年7月（繁体中文.第一版）
5、 迈克尔·波特.竞争战略.分析行业及竞争对手的工具.纽约：自由出版社1980
6、 小阿瑟·A·汤姆森，A·J·斯特里克兰三世.战略管理（第13版）.段盛华，王智慧，于凤霞主译.北京：中国财政经济出版社
7、 迈克尔·波特.竞争战略. 陈小悦译.北京：华夏出版社，1997
8、 阿瑟·A·汤姆森，A·J·斯迪克兰德.战略管理.（第10版）. 段盛华，王智慧主译.北京：北京大学出版社，2000
9、 芝加哥大学商学院等联合编辑.把握战略. 王智慧译.北京:北京大学出版社，2002
10、 约翰·科特.权力与影响.北京:华夏出版社，1998
11、 钱德勒.看得见的手——美国企业的管理革命.北京：商务年印书馆，1997
12、 波特.竞争优势.北京：华夏出版社，1997
13、 邹昭希.企业战略分析（第2版）.北京：经济管理出版社，2005
14、 张建涛.现代企业战备管理创新.第1版.广州：中山大学出版社，2007
15、 马浩.战略管理学精要.北京：北京大学出版社，2008年2月
16、 王方华，吕魏.企业战略管理.上海：复旦大学出版社，2004
17、 童臻衡. 企业战略管理.广州：中山大学出版社，2001
18、 （美）大卫·J科利斯. 公司战略.大连：东北财经大学出版社，2003
19、 （美）斯蒂芬·P罗宾斯.管理学（第四版）.北京：中国人民大学出版社，1997
20、 刘冀生.企业经营战略.北京：清华大学出版社，2005
21、 黎群，万晓.企业战略管理.北京：中国铁道出版社，2004
22、 （美）罗伯特·卡兰普，大卫·诺顿.战略地图——化无形资产为有形成果.广州：广东经济出版社，2005
23、 Aldrich, Howard.1979. Organiizations and Enviornments. Englewood Cliffs , Nj: Prentice Hall
24、 Aaker, D. A. 1996. Building Strong Brands. New York, NY: The Free Press.
25、 Barney, J. B. 1997. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Reading, MA: Addison-Wesley.
26、 Caves, R. E. and Ghemawat, P. 1992. Identifying mobility barriers. Strategic Management Journal.
27、 Barney, J. B. 1991. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management.
28、 Deephouse, D. L. 1999. To be different, or to be the same? It’s a question (and theory) of strategic balance. Strategic Management Journal.
29、 Barney, J.B. 1986a. Strategic Factor Markets: Expectations, Luck, And Business Strategy. Management Science.
30、 Eisenhardt, K. M. & Martin, J. A. 2000. Dynamic capabilities: What are they? Strategic Management Journal.
31、 Chemawat, P. 1999. Strategy and the Business Landscape. Rading MA: Addison-Wesley.
32、 Hall, R. 1992. The strategic analysis of intangible resources. Strategic Management Journal.
33、 Amit, R. , & Schoemaker, P. J. H. 1993. Strategic assets and organizational rent. Strategic Management Journal.
东莞
2009-5-21
[①]珠江三角洲地区改革发展规划纲要(2008-2020年)，（一、加快珠江三角洲地区改革发展的重要意义）P6
[②]香港共和媒体有限公司、香港交通工具系列01，香港与珠江三角洲地区高速客运渡轮，2003年7月（繁体中文.第一版） P57
[③] 《东莞市口岸志》2006年6月第1版，中华书局， P62
[④] 《东莞市口岸志》2006年6月第1版，中华书局， P2
[⑤] 《东莞市口岸志》2006年6月第1版，中华书局， P3－15
[⑥]《CEPA携手三地开创共赢》，中国商务出版社，2006
[⑦]张建涛，《现代企业战备管理创新》第1版，中山大学出版社，2007，P2－P6
[⑧] 小阿尔弗雷·钱德勒，《战略与结构》，1962
[⑨] 马浩，《战略管理学精要》，北京大学出版社，2008年2月，P6-P8
[⑩]邹昭希，《企业战略分析》第2版，经济管理出版社，2005，P17
[11]张建涛，《现代企业战备管理创新》第1版，中山大学出版社，2007，P98
[12]阿瑟·A·汤姆森，A·J·斯迪克兰德：《战略管理》第10版，段盛华、王智慧，主译，北京大学出版社，2000，P91-98
[13]张建涛，《现代企业战略管理创新》（第1版），中山大学出版社，2007，P19
[14]迈克尔·波特：《竞争战略：分析行业及竞争对手的工具》，纽约，自由出版社1980年版，第3章
[15]小阿瑟·A·汤姆森A·J·斯特里克兰三世：《战略管理》（第13版），段盛华、王智慧、于凤霞，主译，中国财政经济出版社，第74页
[16]阿瑟·A·汤姆森，A·J·斯迪克兰德：《战略管理》第10版，段盛华、王智慧，主译，北京大学出版社，2000，第74页
[17]张建涛，《现代企业战备管理创新》第1版，中山大学出版社，2007，P99
[18] 《国务院关于口岸开放的若干规定》国发[1985]113号
[19] 1989年7月20日《广东省客运口岸管理暂行规定》第二条
[20] 《东莞市口岸志》2006年6月第1版，中华书局， P265
[21] 《东莞市口岸志》2006年6月第1版，中华书局， P269
