北京某公司企业文化建设案例研究
1. 绪论
1.1 研究背景
伴随着国务院国有资产监督管理委员会2005年《关于加强中央企业文化建设的指导意见》的出台，全国商界掀起了建设企业文化的热潮。因为工作关系，笔者经常接触到各种各样的国有企业和大大小小的民营企业。在这个过程中，笔者感觉到，中国企业目前在意识上都已广泛认同企业文化对于企业建设、发展的重要性，也希望能够借助企业文化建设来提升企业竞争力，这是符合市场经济发展潮流的。然而，令人遗憾的是，大多数时候，企业文化却仅仅是挂在墙上、说在嘴上，变成一种口号，执行者寥寥。其存在的意义只是让外人看到这个企业是具有现代化管理理念和管理方式的，是走在时代前沿的。更不必说大部分企业，无论规模与行业性质，其文化宣传语总脱不了 “以人为本”、“创新进取”、“诚信”、“客户至上”等等，高度的同质化，也说明了很多企业的文化建设，并非立足于本企业的实际情况，只是随大流而已。
中国仍处在社会主义初级阶段决定了我们的社会制度、社会体系等尚在建设过程中，在这一大背景下，市场经济体系下的中国企业，历史不过二十多年，仍处在摸着石头过河，不断学习的过程中，还没有办法达到发达国家企业规范的体系、制度和管理的水平。尤其我国受五千年历史的影响，君臣父子之类传统思想的影响尤为严重。在中国，很多时候企业文化就是所谓“老板的个性”而已。国有企业一旦领导岗位发生更迭，新任领导往往会将前任塑造的文化无论精华还是糟粕，一并推倒，重新建设完全基于自己个性和思维之上的新管理文化，使得企业文化根本难以形成，更莫提延续。而民营企业的个人作风更甚，“富不过二代”的例子比比皆是。
1.2 研究意义
在资本主义国家先进文化的侵袭下，当今社会对于个人解放、自我实现等的追求正日趋成为社会文化的主流趋势。一个企业如何能将员工的个人需求和企业领导的价值取向兼容并包，最终形成企业的整体价值观，从而派生出一套合适、稳定且持久的企业文化，能让每个员工都热爱企业，愿意为企业做贡献，维持企业的稳定和可持续发展，便成了一个当代中国企业发展的关键问题。而在原材料成本日趋增加，企业运营成本不断攀升，利润逐步下降的情况下，企业为求生存，往往不择手段，使得中国的产品质量安全问题不断涌现，企业诚信度跌到谷底，甚至间接影响到国家的社会公信力。如何将企业的生存与社会道德相统一，使企业发展进入良性循环，这不仅要靠国家的相关法律法规来监督和制衡，也要靠企业正确优秀的文化建设来解决。可以说，在当今市场大环境下，每一个企业都应倾尽全力去建设符合自身发展和社会需求的企业文化体系，这已是企业生存和持续发展的必要条件。
本文结合笔者所在的一家已进入稳定发展期的民营企业所面临的企业文化建设问题，来谈一谈我对本公司企业文化建设的一些看法，并籍此对发展中的民营企业的企业文化建设提供一些建议。
1.3 研究思路与创新
笔者所在的民营企业是一家拥有二十年历史的家族企业，经过了高速发展期后，现在正处在企业发展的瓶颈阶段。先后两任领导拥有两种截然相反的价值理念，也采取了两种完全不同的发展思路，都为企业的发展带来了进步，但也遗留下迫在眉睫的问题。本文采用案例分析的方法，对两任领导的企业文化建设措施进行剖析，对由此产生的企业发展过程中的利弊得失加以分析，从中总结出一般性规律，并籍此对民营企业的文化建设提出一些建议。
2 案例描述
2.1 行业背景与社会现状
2.2 得嘉集团的文化理念
瑞典得嘉集团成立于1872年。百年来，一直专注于各类装饰地材的销售和技术创新。作为一家百年老字号，它能够延续至今且成为世界第一的环保地板卷材厂商，在全球的医疗和办公系统中，成为销量和评价最好的企业，正是依赖它独特的企业文化——“立足卓越”。
得嘉集团“立足卓越”的文化精髓主要体现在以下几方面：
1、以改善人类的生存环境为己任的高度社会责任感。
自1955年开始，得嘉集团就引入了“还给人类一个美丽的地球”的理念，成为全球第一个在装饰地材生产中停止石棉填充材料的厂商，并花费重金围绕环保为主题进行技术改造，先后开发出以天然海盐和树脂为主要原材料的PVC地板，和纯亚麻为主要材料的亚麻地板，并不惜成本地予以推广，终于树立了医疗和办公领域的行业标准，塑造了一种全新的环保装饰观念。PVC和亚麻地板如今被广泛运用于全球的医院、办公楼、实验室等领域，兑现了得嘉为人类生存环境做贡献的承诺。
2、质量和服务创新是企业的重中之重。
得嘉一直把产品质量视为企业的生命。从原材料采购到产品生产再到包装运输等环节，得嘉坚持层层把关，不忽略每一个细节，从而保证了产品的高品质。
得嘉也极为重视客户服务，把为客户提供高附加值的服务作为企业的客户端价值理念。除了将“客户是上帝”的服务理念落到实处，集团还特别重视铺装设计，并以此来为客户提供完全个性化的体验，也树立了得嘉独树一帜的品牌形象。
3、资源联盟战略。
资源联盟体是一种以企业品牌文化为核心，以信息、资源与利益共享为纽带的企业群体。品牌拥有者有着强大的生产网络，先进的管理技术，而品牌分享者则具有良好的区域协调关系和对区域经济发展全面的了解和及时的判断力等优势。两者相结合，带来了更高的效率、更好的成本控制、更广泛的品牌效应和更好的市场适应性。得嘉始终认为，授权全球联网的代理商，在共同的企业文化的引导下，形成资源联盟体，达到资本对接，是企业做大做强的一条有效途径。
得嘉中国的CEO卜德先生说：“我们会像进行技术创新一样，耐心开发我们的市场战略资源，寻求具备与我们结盟条件的长期合作伙伴。严格划分经销区域，筛选固化独家代理。而指导我们的就是得嘉百年的企业文化，一切‘立足卓越’”。
4、不拘成本的VI展示。
每一次的世界建筑材料展会，得嘉都会花费巨资用于展台的设计。2010年的东京展会让笔者印象深刻。广场上巨大的“源于1872”的得嘉广告牌和通往E展厅的长廊海报，彰显着得嘉悠久的历史和包涵丰富企业文化背景的品牌精神。
在展会现场，得嘉极具创意地树立起一座蓝色的弹性材料博物馆，为来宾形象地展示了得嘉所有的环保地材产品及全部的高附加值服务。双层结构的展台，所有区域均装饰着得嘉产品，包括蓝色亮边的外墙橱窗、呈放射状分布的墙面板、使用透明工艺的楼梯踏步、嵌入特殊地球与橄榄叶图案的PVC地板等。其整体效果凸现了得嘉不断技术创新的主题，并巧妙地把得嘉独特的四大理念，即设计（Design）、经济（Economy）、生态（Ecology）、人文（Ergonomy）融合到展台设计当中。而三天的展会，得嘉也是唯一不进行现场签单，也不对任何具体产品进行销售的企业。整个展台从设计到SHOWGIRL的讲解，始终展示的只是一种理念，也就是得嘉的企业文化。
2.3 中团公司创始阶段的企业文化及其影响
2.3.1 企业文化
作为得嘉授权已逾15年的北京及华北地区独家代理的北京某公司，成立于1992年，隶属于北京的一个家族企业，创业者是家中的少子。公司从事建筑内装饰材料的销售和施工，并从1997年开始成为得嘉的第一批授权代理商，从此一直致力于得嘉单一品牌和得嘉PVC及亚麻地板单一产品的经营。经过15年的发展，如今已成为在全国各省会城市拥有多家分支机构，公司员工总数达到300人的小型集团公司。事实上，鉴于所处装饰材料行业的特殊性和单纯进口贸易企业的特性，这样的规模在全国同行中也已能名列前十位。集团十五年来的工程总量已达到百万平方米，涉及医疗、教育和办公领域的项目二百多个，其中先后三次获得了国家建设部鲁班奖。作为一个没有任何下级经销商和合作伙伴，没有任何风投与贷款，仅专注于某一品牌，完全靠内生发展的企业，这样的业绩实属奇迹。那么，北京某公司是靠什么获得成功的呢？……。。
（一）首任领导时期的企业文化与所获得的成就
北京某公司的创业者满某，是毕业于首都经贸大学的高材生。八十年代中期毕业后开始从事进出口贸易工作，较早地接触到PVC地板和亚麻地板这一新兴的装饰地材。超前的眼光使得他在该材料尚未进入中国市场时，就下决心自主创业，成为了第一批吃螃蟹的人。又因那时候的进出口企业较多接触发达国家，对西方先进理念的耳濡目染，使得他自1992年创办北京中团公司伊始，其理念就不同于那个时代的个体户所普遍秉持的小作坊式发展和唯赚钱论的经营思维，而是有意识地将自己的价值观融入企业经营中，刻意打造企业文化体系，并渐渐形成了一套为包括笔者在内的一批老员工所认同的萌芽期的企业文化（是什么？包含什么内涵？）。具体表现为以下几方面：
1、提出了“中正相宜，团结致远”和“完美质量，高端品位”的企业核心价值观，强调和谐、团结，讲求质量和品位，并设计了与之相宜的企业LOGO。
（我认为“中正相宜，团结致远”和“完美质量，高端品位” 才是公司文化的雏形，但要加以充分阐释，2-10才是公司文化的具体体现，2-10每一段论述都要围绕这个核心价值观展开，而且要有一个顺序）
2、（这一段是 “完美质量”的体现）极为强调工程的质量，对完美有执著的追求。不惜成本定期将工程队外派到欧洲得嘉总部进行技术培训；所有的施工辅料一律采用最好的德国汉高产品；第一时间引进最先进的施工工具，且全部使用进口产品；所有工程都亲自到现场监督，极为关注施工细节。遇有不满意的地方，甚至不惜成本拆除重新安装。
3、（这一段是 对“高端品位”的最求）秉承得嘉高附加值的服务理念。安排技术人员定期回访客户，检视完工工程的使用情况，先于客户发现问题，及时解决。施工过程中提供艺术性十足的拼花设计，虽然损耗加大造成成本升高，但仍坚持免费。而概念流的设计已成为某公司最为人称道的特色。同时，每年组织设计和销售人员赴国外参加建筑装饰材料展会，拓展视野，开发创新精神。
4、（这一段还是 对“高端品位”的最求）多年来无论面对何种诱惑，都坚持对得嘉单一品牌的忠诚度，坚持拒绝多元化发展，专心于自己熟悉领域的发展，专心于产品本身；坚持不引入风投与贷款，坚持不上市；坚持谨慎设立直属分支机构及财务统一；坚持不发展下级经销商，并坚持所代理区域只允许中团一家可以经营得嘉产品，树立地区霸权；坚持高品位的企业形象，从不参与价格战。
5、（这一段是 对“中正相宜，团结致远”的体现）秉持“工作之事，公司负责；工作外的事，公司也负责”的理念，创造公司就是一个大家庭的氛围。为员工提供公寓式单身及夫妻宿舍，水、电、煤气、网络等全部由公司支付；为了考虑员工交通便利而先后三次搬迁，所有装修都使用环保材料，且都注重创造舒适的欧式办公环；所有员工生日那天，公司都会送上一枚生日蛋糕，并举行生日聚会；已婚员工的结婚纪念日那天公司会派发红包；每年外出旅游两次，且于年终另行举行一次游乐总结会等。
6、（这一段还是 对“中正相宜，团结致远”的体现）鼓励忠诚。引入日本企业的年功序列制，每个合同年后，在新合同签署日，会对留在公司的员工给予经济上的奖励。
7、（这一段体现的是什么文化？）强调计划性。要求所有员工每月、每季度、每年都要制订工作计划；每季度要有工作总结，年底要有年终总结；由公司协助员工制定未来三年的职业规划，并制定奖惩标准来监督员工严格执行计划。
8、（这一段体现的是什么文化？）老板的意见箱。提倡员工畅所欲言，可以将对公司建设甚至对老板的个人建议和意见发到老板的电子邮箱，以集思广益，促进公司发展。
9、（这一段体现的是什么文化？）提倡学习。要求本部和所有子公司的办公场所都要设立读书角，由每位员工提供十本自己喜欢或有所心得的书籍放置在读书角，由公司统一备案管理。提倡员工利用工作之余多多阅读，提高知识水平和文化素质。
10、（这一段体现的是什么文化？）招聘员工要求必须是本科生。初出校门的员工，公司给予一年的培养期。本科生的较高素质决定了他们对企业文化的理解能力和执行能力，他们的整体素质也有利于塑造一个较好的企业形象，有利于企业文化的内部和外部传播。
从上述北京某公司初期的企业核心价值观，可以看到创业者在那个时代就已具备塑造企业文化的理念，也具备较高的企业道德观。也正因如此，公司在那个暴发户横行的纷乱时代，如一枝奇葩，被客户和员工所认同，从而迎来了蓬勃发展，并迅速成为华北地区销售量最大的专业弹性地材贸易企业，在全国各地设立了四个优秀办事机构，人才纷至沓来。
2.3.2 影响（销售数据、员工调查表（流失满意度等参考鲁山）、顾客调查表（产品质量、设计、服务、施工、员工素质等））
如绪论所说，北京某公司的创业者虽然具备较高的个人素质、较有前瞻性的经营理念，但是毕竟摆脱不出几千年传统文化的负面影响。当企业发展蒸蒸日上、顺风顺水的时候，有些问题被忽略和隐藏，而一旦世事有变，问题就会一一显现。
随着第一批PVC地板代理商不遗余力地推广，PVC地板开始逐渐被中国市场所认同，其所代表的环保理念也渐渐被客户所接受。于是，各大外国厂商纷纷进入中国市场，一时涌现出大量的代理商和经销商，国外厂商也开始在中国投资建厂，一些本土企业则相继涌入低端PVC地板市场，整个行业呈现百花齐放的局面。许多商家也不再拘泥于PVC地板一端，开始多元化发展，扩大市场占有率，提高企业知名度，中国企业最擅长的价格战渐渐成为市场的主流。
在这样的大环境下，某公司开始遭遇一系列的挫折、而由于公司初期的成功，一直未显于外的创业者的君王思想和因成功而致的自满情绪也于此时开始显现其负面影响。比如老板任人唯亲，对一般员工缺乏信任，公司的关键部门只任命其亲戚担任，损害了员工的工作积极性和对企业的忠诚度；老板一直很喜欢批评员工，并且措辞严厉，严重损害了员工的自尊；老板的情绪化严重，很多很好的文化构想，其实施与否、持续多久，完全由老板的心情决定；老板不能以身作则，很多时候只是要求员工执行，而自己游离于外；老板的意见箱虽然始终畅通，但是一直都只是摆设，老板甚至很少去认真阅读这些意见；单一品牌和单一产品、不发展经销商，以及对得嘉内部的霸权捍卫，导致公司虽然仍能保证较高的客户忠诚度和利润率，但是产品销量和市场占有率却逐年下降；对外来资金的拒绝，导致公司资金相对短缺，不能同时运营多个项目，也间接影响到销量；本科生导向的招聘制度，使得人才培养成本较高，公司受益时间间隔较长，且因为君王思想的影响和对人性本质的忽略，导致人才流失严重等等。
在这种情况下，为了公司的进一步发展。创业者的父亲，也是整个家族企业的董事长，决定采用人事策略，将中团公司创业者调为他任，而由自己亲自管理中团公司，并于2008年春季，从知名企业诺贝尔瓷砖高薪挖来了某高管担任中团公司的CEO，委以全权，让其对整个公司及其所属分支机构进行自上而下的改革，也就是俗称的“任用空降兵”。
2.4 转型时期的企业文化与影响
2.4.1 企业文化
新任CEO到任后，立即着手将公司已延续13年的企业核心价值观全部推翻，并逐步建立了一整套基于自己价值取向之上的企业文化体系。具体内容如下：
1、将“中正相宜，团结致远”和“完美质量，高端品位”的文化宣传语，更改为“全面发展，降低成本”。
2、一切以降低成本为核心。所有施工辅料由德国汉高改为国产品牌美胜雅恒；将施工队规模扩大了数倍，且取消了定期出国培训，改为师傅带徒弟式的内部培训；施工工具全部由进口改为购买国产品牌；取消个性化设计，改为预设模板，在客户没有特别铺装要求时，按照模板进行铺装。
3、延长客户回访间隔，且由销售人员代替技术人员回访，只有在客户发现问题的情况下才派出技术人员进行处理；不再提供免费的员工宿舍，改为每月补贴交通和租房费用合计1000元（北京市三环以外租房均价约在2300元），外地其他地区分支机构补贴额为600元；将公司本部办公楼多余的房间予以出租，收取租金；取消销售人员和一般设计人员赴国外参展，仅由设计部经理参加；取消一年两度的外出旅游，仅保留年终总结会，且选址多在北京周边地区。
4、多元化发展。将原来的一个销售部门分为多个销售部门，除PVC地板外，还销售木地板、凯斯板、办公家具、墙塑、各类涂料、灯具、绿化等多达十几个品种的产品；PVC地板不再仅经营得嘉一个品牌（虽受代理制度限制，不敢明目张胆销售其他品牌，但实际上背地里也销售其他品牌甚至国产的低端产品，从而适应价格战）。
5、资源联盟战略。广泛开设直属分支机构且鼓励自负盈亏，年终根据经营状况决定次年的资源分配，提倡内部竞争；大力发展二级经销商并鼓励其发展三级经销商，积极进入建材批发市场，藉此扩大市场占有量。
6、引入以CI系统为核心的企业文化建设理念。一切以客户为中心，顾客想买什么产品就卖什么产品，想买什么品牌就卖什么品牌，想怎么铺装就怎么铺装，满足顾客的一切需求。以此扩大经营规模。
7、改革人力资源制度。新招员工不再追求本科以上学历，改为招聘同行业或相关行业的成熟销售人员，合同为年签，制定业绩目标，以销售业绩为唯一审核标准。符合者留任，溢价溢量者奖励，低于标准者或扣薪或不再续签合同。中层管理人员和技术部门、客服部门等则设定多项考核参数，年终以各项数据为唯一标准予以奖惩。
8、规章制度。以以上基本价值体系为核心，制订了严格的公司规章制度，行为规范及相关的奖惩制度，要求全员无条件遵守和执行。公司架构追求责权明细，各部门各司其职，有一套针对性的考核标准。
2.4.2 影响（销售数据、员工调查表（流失满意度等参考鲁山）、顾客调查表（产品质量、设计、服务、施工、员工素质等））
1、获得的成绩。自全新的公司价值体系建立并执行以来，在约两年的时间里，公司的总体销售收入大大超过了过去的任何一年（数据表格）。无论是集团本部，还是下属分支机构，营收形势较之前几年都呈上升趋势，公司的全部市场占有率也因各类产品的销售量扩大而有所扩大。应该说，以新的价值体系为核心的一系列公司经营和管理在这一段时间内还是获得了显著效果的。然而，通过仔细研究图表我们可以看到，这一系列的成果背后隐藏着危机，这些危机也为公司其后两年的发展所证明。
1、虽然采取多元化发展使得公司的总体营业收入形势喜人，但是，作为公司核心业务的PVC地板和亚麻地板业务却缩水严重。总体销量虽然有所上升，但是利润率却大幅下降。而其他业务由于市场竞争激烈，且不具备核心竞争力，只能陷入价格战，利润率很低。
2、各部门和分支机构也以追求利润和降低成本为唯一目标，在辅料和施工环节着意降低成本，在销售环节则实行多元化和低价竞争，削弱客户服务，出现问题则推给总公司负责。且内部竞争理念造成派系林立，互相之间恶性竞争，甚至出现同一地区的某个项目，自己无法操作也不允许其他部门协助。下级经销商监督失控，多品牌运作有之，零利润销售有之，挂羊头卖狗肉有之，施工环节偷工减料有之。
3、公司规章过于严苛和教条化，员工尤其是业务员深感掣肘，缺乏空间。各部门界限过于明晰造成了各自为阵，缺乏互相支持和大团队精神。
4、唯业绩论的员工考核标准造成同一区域市场之间销售人员各自为阵甚至互相拆台，老员工心灰意冷，新员工缺乏忠诚，人员流失严重。
5、笔者去年回总部述职时，拜访了以前的几个老客户，客户说，原来选择中团的东西，感觉很高端、很艺术、很有品味，而且质量让人放心；谈到PVC地板，行里也基本都知道有个中团公司，在客户间的口碑也很好，但凡装饰设计了PVC地板，且预算还可以的单位，都会选择中团公司；跟中团公司老员工之间也处得跟朋友似的。现在呢，感觉中团什么都能做，就像个皮包公司，铺装设计能力也大幅衰退，施工质量也不像以前那么精益求精。这样的话，一个项目，随便选哪家来做都一样，中团公司并没有能不同于其他公司的特色；而且以前中团公司的员工虽然给人感觉羞涩文气，但是恰恰正是这点让人信赖。现在的员工，往往口若悬河，太过精明，甚至有的还攻击其他品牌和厂商，让人难以信任。
综上可见，暂时的成绩并不能掩盖新任CEO着力塑造的企业文化的缺陷。笔者认为，对于中团公司来说，它是不合适的。
3.案例分析
3.1 理论依据
3.1.1 企业文化的定义和起源
在商品经济极度发达的今天，经常可以通过各种途径接触到譬如“THINK DIFFERENT”、“IMPOSSIBLE IS NOTHING”、“不走寻常路”这样的标识LOGO，和“IBM就是服务”、“以义为上，义利共生”、 “BE WHAT’S NEXT”之类的宣传语录。所有这些，都是相关企业核心价值观的外在体现，是将企业文化体系高度提炼后的外在展示。
小托马斯.沃森说：“企业的成功，主要是与它的基本哲学、精神、信念有关。企业文化的重要性，远高过技术、资源、组织结构、创新、以及时效”。
本田宗一郎说：“对于一个企业来说，文化比金钱更重要”。
盛田昭夫甚至说：“企业文化就是一种宗教”。
何谓企业文化？它的基本定义是：企业在生产经营活动中所形成的，为全体员工所认同和遵循的理想、信念、价值观、道德、行为规范的总和。
企业文化作为一种管理概念，并不像设备、流水线、产品、原材料等以实物形态呈现于外。而是一种意识形态，体现的是以价值观为核心的企业哲学及由此决定的企业行为方式，它渗透在企业的一切经营管理活动中，化于内，形于外。
企业文化的概念起源于日本的一些家族企业。上世纪七十年代，美国正经历着经济危机的阵痛，滞胀、大萧条、失业率激增、精英人才流失、公司治理曝出大量贪腐问题，美国社会为之焦头烂额。但同时，日本经济却强势发展，大量日本企业不断发展壮大，甚至在许多领域赶超美国。究竟是什么造就了七十年代的日本经济腾飞神话？为此，美国多次专门派遣学者和专家赴日本调研，发现日本企业员工的忠诚度、团队精神、拼搏精神普遍超过美国，日本企业掌控者则对资本运营的热衷度远远低于其对产品的热衷度，并将日本企业的经营之道归结为终身雇佣制、年功序列制、大和精神与保守的财务制度这四大法宝。这一调研结果让美国专家意识到，西方国家一向以制度为基本的社会体系，并由此发展出公司管理的规范体系。而制度的唯一作用就是制约，通过制度的严格执行，可以让员工达到企业对员工要求的一个基本底线。而随着企业的发展，文明的进步，用纯粹的制度来管理甚至制约员工行为，已经很难激发员工的工作热情，更难以培养员工的忠诚度。于是，就需要一种超越管理体系和制度运用的手段，来激励员工、感染员工、同化员工，而这种手段正是以日本为代表的东方企业的成功之道。它难以用指标、数据来衡量，却行之有效。美国专家将之归纳为一个名词，就是“企业文化”。
3.1.2 企业文化建设的重要性
任何新技术，都是可以模仿的；任何产品，也从来不是唯一的；任何服务理念，也都是大同小异的。每一天都有大量的企业诞生，每一天也有大量的企业消亡。可是，我们看到，同仁堂，传承了340年；全聚德，传承了147年；杜邦，209年的历史，宝洁，175年的历史。无论世事如何变迁，无论经历多少困难绝境，他们始终屹立不倒。究竟是什么塑造了这些百年老店？
比尔.盖茨说：“微软的成功，归根结底是微软文化的成功”。
史蒂夫.乔布斯说：“化繁为简的理念，是苹果能够独树一帜的唯一原因”。
在物质极大丰富甚至供大于求的今天，对于一个企业来说，其核心竞争力早已不再是产品，甚至不再是服务，而是企业文化。这是一个企业唯一能区别于竞争对手，难以被模仿的、独一无二的竞争优势。
企业的发展动力不仅来源于技术进步与体制创新，也来源于优秀的企业文化的塑造和传承。企业文化是一个企业战略管理、目标管理、组织制度设计、财务管理、人力资源管理、客户服务等一切的基础，是公司作出一切决定所要遵循的最基本的信仰和价值观。它在企业经营过程中表现出极大的约束力、凝聚力、激励力、导向力、融合力、以及辐射力。它应该像血液一样流淌在企业的每一根毛细血管中，并作为遗传基因，代代传承。这才是企业可持续发展的唯一途径。所以，企业文化建设的重要性可以体现在以下几方面：
1、
2、
3、
3.1.3 企业文化发展现状
自美国学者专家从日本企业的成功经验中总结和提炼出企业文化理念至今，全世界无数的企业引进了企业文化理念，并将企业几十年甚至上百年的经营活动中的经验与教训进行总结、扬弃、发展，并持之以恒地进行企业文化建设，涌现出了如IBM、惠普、微软、通用电气、丰田、沃尔玛等一大批拥有优秀企业文化的企业，他们改变了世界，改变了社会文明，改变了人类的思维和行为方式。但是，纵然是这些优秀的企业，也难免志得意满的自满情绪、也难免无法抵抗人类的原罪。于是，有的企业摒弃了自己的优秀传统而选择盲目的扩张，有的企业忘记了什么才是自己的成功所在而选择错误的经营。他们都无一例外地受到了损失和打击，并正在为挽回自己亲手丢弃的文化而艰苦地努力着。比如召回门中企业声誉受到重创的丰田，比如卡森伯格被迫离去后创意能力严重流失的迪斯尼。
中国企业的文化建设尚处于探索阶段，中国的封建文化流毒仍在影响着中国的企业建设，唯经济论思潮造成的影响仍挥之不去。这使得中国的企业虽然都在强调企业文化建设，都在说求实、开拓、创新、进取、团结，却大多是重形式轻内容，重短期轻长远，重形象轻管理，盲目跟风。不过是“一哄而上，场面轰轰然然，实质浮于表面”。国有企业往往倾向于用制度控制人性，搞君权主义一言堂，重视裙带关系，忽视人才培养。而民营企业则热衷资本市场，看重眼前利润，忽略产品生产，无视社会道德。这些都是中国的企业文化建设所面临的不利因素，也充分证明了积极开展企业优秀文化建设的势在必行。尽管如此，我们仍然高兴地看到，同仁堂、海尔、江淮汽车、谭木匠等拥有优秀企业文化的企业走在中国企业文化建设的最前线，他们都是最好的案例和旗帜。
企业总是以利润最大化为追求目标。而以此作为出发点的，世界上百分之九十五的企业，无论是何种组织架构，无论是何种规范制度，也不管他们的企业文化是什么，终究难以抗拒更高利润的诱惑，难以抵御股东和利益相关者更关心个人利益的短视本质。所以，我们可以看到，惠普在个人电脑市场上的逐年走低、IBM将个人电脑事业部出售给联想、通用汽车的破产危机、丰田汽车的品牌形象受损、索尼公司的江河日下等等。而根据美国调研机构LAND的调查，百分之四十的新公司只有十年寿命，跨国公司的寿命约在40-50年之间。十年前的全球500强，三分之一已经消失，很多跨国集团都已倒闭。相反，500强企业中，一些家族企业却相对较为稳定，这从我们所知晓的主流舆论来看，这显然是不符合经济发展规律的。家族企业因其固有弊端，在强调民主、自由、个性等的社会发展潮流下，在“富不过三代”的历史规律下，理应四面楚歌，为何却往往更为长寿？笔者认为，家族企业最大的优势，就在于其对自身的明确定位和一脉相承的企业文化。
北京中团公司当然远远不具备和500强企业相提并论的实力，但是，在“民营企业的平均寿命仅为14年”的大背景下，中团公司也已经过了二十年的风雨，虽然经历了市场的风云变化，也经过前后两任领导的不同价值理念，遭遇过一些挫折，但总体来说，至今仍处于一个较为平稳的时期，尚未进入衰落期。尽管如此，通过前述我们可以看到，平稳之下暗流涌动，中团公司的发展现在面临着瓶颈，前途有太多不确定的因素，因此亟需改变。而一切的改变应从企业核心价值观开始，应从总结经验教训，杜绝朝秦暮楚，塑造一个合适且持久的企业文化开始。
3.2 八大建议末尾提出的中团的问题结合之前案例描述的内容及表格数据来分析问题所在.
4.案例的启示（进一步融合成体系，参考鲁山）
4.1确立企业的主导文化理念
4.1.1加强企业家文化对企业的影响力
1）企业家文化是企业文化的灵魂
凡谈到企业家文化与企业文化的关系，舆论总是会拿巨人集团和三株集团的由盛而衰为例，强调公司发展到一定阶段后，企业家文化要渐渐隐退，最后只保留其精神内涵，要建设全民的兼容并包的企业文化。关于这一点，笔者并不赞同。管理学家李克特将企业家分为剥夺型、慈善型、协商型、参与型。而勒温则将领导分为民主型、专制型、放任型。这些都是企业家文化价值观念不同的反映。不可否认，史玉柱和吴炳新的帝王文化一度对这两家优秀的民营企业造成了极大的负面影响，但那只是他们的文化价值属性造成的，而不同企业家的文化价值属性对于企业的影响是完全不同的，应该区别看待，不能简单的说，企业家文化一定会对限制企业良性发展。就像日本人提出的车厢理论和中国的俗语“火车跑得快全凭车头带”，看似一对矛盾，实际上也可以成为相辅相成的关系。
在笔者看来，企业家文化不仅不应是企业文化一般意义上的一部分，而更应成为具有决定意义的一部分。首先，企业家在企业的发展方向和经营方针的决策过程中起着举足轻重的作用，而企业的发展方向和经营方针本身就体现着企业文化；其次，企业家决定了企业的管理风格、行为风范、激励特色等，而这些也都基于企业文化，属于企业文化的范畴；企业家利用其权力，对其不认可的价值观予以摒弃，避免企业发展偏离其构想，极力促进企业价值观与其个人理念的最大一致，而最终形成的价值体系，就构成了企业文化。
当今是一个物质极大丰富的时代，各行各业的竞争激烈程度都趋于白热化，企业的经营理念也出现高度同质化的局面。企业的核心竞争力是什么？如何才能保证企业与众不同的特色？这就依赖于企业家个体的差异，依赖于企业家文化的差异，只有企业家才知道自己的企业要做成什么样子，只有企业家才能为实现自己的理念而拒绝诱惑、执着前行。
2）乔布斯与卡森博格的文化理念对企业的影响
乔布斯以不惜代价追求艺术的商品而著称。苹果能够从一件车库公司发展到可以和微软IBM相提并论的企业，乔布斯的执着起到了举足轻重的作用。而当乔布斯被董事会排挤离开苹果之后，斯卡利出任CEO，他的理念就是利润和成本至上，与乔布斯专注于塑造艺术品的理念截然相反，这一时期苹果的企业文化也是以斯卡利的价值理念为主题。其实，斯卡利的理念放到今天，也仍然是大多数企业的核心价值观，无数企业以此为本来缔造自己的企业文化系统，从而指导企业经营的方方面面。但正是这一理念，导致苹果失去了灵魂，每况愈下，甚至走到崩溃的边缘。而与此同时，乔布斯出任老板的皮克斯动画却继续着他的文化价值观，逐渐从一家纯粹的3D技术企业，成长为一家优秀的3D动画电影企业。而乔布斯以“零薪酬”重掌苹果后，仍然执着地执行他的理念，一切反对这一理念的人都被他逐出苹果。而“乔布斯文化就是苹果文化”，这一企业家文化与企业文化高度的统一，最终打造了如今的苹果帝国，也改变了整个世界。
迪斯尼的前CEO卡森伯格，也是一个典型的视艺术大于金钱的人。他掌控迪斯尼的十年中，为了追求其完美动画片的理念，影片制作的各个环节都不惜成本─邀请大牌编剧、知名导演组成制作班组、邀请好莱坞巨星为电影配音、为了细节的修改而动辄延长制作期、最后的发行阶段更是花费甚巨进行宣传。而对于迪斯尼乐园的扩张，他则坚持少而精的战略，且亲自参与到乐园的建设中来，甚至连装饰材料的选择也亲自过问。对于迪斯尼动画的周边产品，他也坚持自产自销，控制质量。他在迪斯尼掌权的十年，也是迪斯尼最为辉煌的十年。尽管如此，董事会和大股东中却始终认为他的少而精的策略导致企业运营成本过高，利润率达不到他们的期望。最终，藉由卡森伯格欲扩大迪斯尼与皮克斯的战略合作关系，而将他赶出迪斯尼。然后，我们就看到，秉持控制成本，利润至上理念的迪斯尼将动画片进行量化生产，导致其动画片质量大幅下降；将周边产品的生产予以外包，导致其产品销量伴随着价格和质量的下跌而不断下跌；迪斯尼品牌的过度开发终于使得其品牌效应不断削弱，时至今日，随着华纳、皮克斯和卡森伯格离开迪斯尼后与斯皮尔伯格共同创办的梦工厂在动画电影领域的影响越来越大，迪斯尼丧失了动画片领域的垄断地位，再难重现往日辉煌，而这一切，都是因为卡森伯格的离去。
北京中团公司的创始人所秉持的高端体验和完美质量，正是中团公司在这豆腐渣工程遍地，满目疮痍的行业中最为与众不同之处，是中团公司的核心竞争力所在。这与乔布斯所说：“艺术品与商品最大的区别，在于艺术品可以成为价值极高的商品，而商品永远也成不了艺术品，永远也无法创造艺术品能够带来的价值”这一理念实有异曲同工之妙。纵然中团公司创始人的经营理念需要耗费高额的成本，只要能够承受，就应继续坚持这一价值观，并贯彻在企业文化建设的始终。尤其中国是一个笃信天才的国家，从诸葛亮到张居正，人们信服天才，倾向于由天才来指引方向，制定规则，而后遵守。这样也为企业家塑造架构于其价值观之上的企业文化带来方便。
4．1.2确立企业的文化建设战略
CI与CS是近些年来非常流行的两种企业文化建设理念，它体现了企业的基本价值观及围绕其价值观制定和执行的各项战略与行为规范。
CI(Corporate Identity System），意为企业形象识别系统。通过CI战略的实施，可以将企业文化转化为被员工所认同的企业价值观体系，把企业的特色有效传达给消费者和社会公众，使其对企业及其产品产生认同感和价值偏好，从而达到促进产品销售、提升企业品牌形象以及塑造客户忠诚度的目标。
CS（Total Customer Satisfaction），意为顾客满意战略系统。它以“顾客为尊”、“顾客满意是一切的中心”的理念为指导，从客户满意的角度对企业的经营进行检视，形成“顾客满意经营”的特殊经营模式。它要求企业积极调查顾客需求，并以此为基础积极发掘自身的产品和服务能够满足客户要求的潜力，从产品设计、生产、销售、服务等各个环节都以满足顾客需求为核心，从而达到促进商品销售，扩大经营规模和市场占有率的目标。
毫无疑问，CI与CS是有着本质区别，甚至截然相反的。CI是企业中心导向，强调个性，通过塑造企业差异化体验，让客户喜欢企业和企业的产品，从而实现企业利润最大化。CS则是顾客中心或者市场中心导向，它把顾客满意度作为制订与衡量各项经营管理活动的唯一标准，追求的结果是贡献，通过为客户创造价值来实现企业价值。
这两种企业文化建设孰优孰劣难有定论，但笔者个人是倾向于CI建设的。
（以上，可以把CI和CS的优劣做一个比较。然后再谈那一种文化理念更适合中团公司或民营企业，并阐述理由）
当社会发展跨越了物质缺乏时代，顾客需求从追求基本生活需要，转变为追求产品质量，CS应运而生。大批企业倾向于CS建设，由顾客决定一切。虽在一定时间内取得了较好的效益，但是却造成了产品和服务高度同质化的市场现状。同质化导致产品替代水平较高，当客户的选择余地越来越多，客户的品牌忠诚度也会越来越低。
正因如此。我们可以看到，现在是物质极大丰富，甚至供大于求的时代，客户已经不再仅仅满足于质量需求、服务需求等显性需求，而是开始更多地追求个性、品味、面子之类的隐形需求。然而，客户更多情况下是欣赏者与跟从者，而不是艺术家、创造者，他们的创造力和需求很难超出自身的小范围。在这种情况下，企业绝不能仅仅作为消费者的跟从者，仅仅将企业的生存发展寄托于满足消费者屈指可数的需求上。达芬奇如果流于附会，绝无可能创造出蒙娜丽莎；毕加索的抽象派艺术如果只是追求为大众所理解，就不可能铸就其不朽的影响力。“只有那些妄想改变世界的人，才能真正改变世界”（苹果“非同凡响”广告）
日本索尼集团的创始人盛田昭夫有一句名言：“市场是开发出来的，而不是调查出来的”。在这一价值观引导下，索尼始终专注于高端与品位，热衷于创造行业标准，不做追随潮流的企业，而致力于创造潮流，最终迎来“科技索尼”的辉煌时代。
而当今，最为典型的立足于CI系统而获得成功的企业就是如日中天的苹果。
当《时代周刊》的一位记者问苹果前CEO乔布斯做过什么类型的市场调研时，他略带不屑地说：“贝尔在发明电话前做过任何市场调研么？”、“伟大的创造不必追随潮流，它本身就能够引导潮流”。
乔布斯个人因为修禅而形成的审美观，形成了苹果公司LOGO的设计，操作系统的研发、文字和图标的应用、硬件设计、用户体验、产品生产、工厂环境、办公装修、组织架构、旗舰店的开设等各方面都追求“化繁为简”极度简单化的理念；他源于对索尼的崇拜而形成的经营理念，形成了他执着于做艺术品而不
是商品的价值观；他较为极端的思维方式，使得苹果从操作系统到硬件设计，都坚持似乎非常不人性化的封闭式设计；他张扬的作风，使得苹果每一次的发布会都能带给世界以震撼。
苹果从来不是满足客户，而是通过自身的创造，来创造客户的隐性需求，发掘客户的潜力。比如在纯音乐播放器领域，现在几乎所有品牌的音乐播放器都会装备液晶屏让客户可以自由选择歌曲。然而苹果IPOD系列中的SHUFFLE，这一品牌下的每一款播放器都没有安装液晶屏，客户无法随意选择歌曲，似乎很不人性化，完全不符合“满足客户需求”的商业金标准。而乔布斯却说：“自由选择只会造成浮躁的心态而已，SHUFFLE就是要让客户不得不静下心来倾听艺术家的灵魂”。而不那么人性化的SHUFFLE，却成为苹果IPOD全系列产品中，一直卖的最好的一款。
又比如，IPHONE的IOS系统是完全封闭的，不允许任何第三方软件商和客户随意更改，要想体验IOS，消费者只能选择IPONE或是IPAD。而谷歌的安卓系统则完全开源，要想体验安卓，客户可以选择三星、HTC、摩托罗拉等几十种品牌的手机和平板电脑，并且价格覆盖了从几百元到几千元的所有范围。谷歌确实通过广泛授权获得了大量的市场份额，但是由于对操作系统难以统一管理，导致衍生于安卓系统的修改系统不计其数，质量参差不齐，手机和平板电脑硬件水平的巨大差异也导致用户体验差别巨大，从而导致安卓系统的诸多问题。而三星、HTC、摩托罗拉等厂商虽然坐拥较大的市场占有率，但其利润全部相加也难敌苹果，就很好地说明了问题。
实际上，惠普也好、微软也罢，这些实行用户导向的企业，从没有一款产品发售时能形成苹果任何产品发售时门店外的排队长龙；三星、索尼、HTC等任何品牌的新品发布会，都无法达到每一次苹果新品发布会时那种全球观瞻的盛况。可以说，正是苹果企业导向的CI系统，铸就了苹果今天全球总资产第一的业界地位。
另一个采用CI系统获得成功的例子，就是数码成像领域独树一帜的佳能。当无数企业都在将“客户就是上帝”“服务就是一切”挂在嘴边的时候，佳能却背道而驰，它的文化理念，是“佳能没有客户服务”，以这份霸气来彰显其产品质量已达到不需要客户服务的境界。这一理念也因其近乎完美的产品质量，而作为一种充满个性和特色的企业文化而被消费者接受。
相对于IT行业而言，建筑装饰行业是一个竞争更为激烈的行业，无数大大小小的企业身处其中，可是客户需求却是有限甚至固定的。尤其在中国，一个微不足道的小项目，十几二十家企业互相竞争的局面屡见不鲜，产品和服务同质化严重，从没有人能占领某一个领域的市场，创造某一种行业标准。滥竽充数者不计其数，价格大战惨不忍睹，大家一起“努力”，终于把中国的建筑行业做得越来越臭，甚至影响到百姓安危和国家形象。
鉴于中团公司所处环境，笔者认为，首先，在行业处于高度竞争之中，本企业在行业中的地位发生变化时，导入CI或CS理念，将企业经营多年的经验教训予以总结，积极分析和吸收其他企业成功的经验，塑造CI或CS系统，是势在必行的。其次，事实证明，在这样一个激烈的竞争环境中，在公司第二任领导倡导的CS建设理念下，中团公司近年来的经营规模越来越大，但利润却仍主要来自老客户提供的PVC地板业务，足以说明中团公司第一任领导时期的企业文化是深入人心的，为客户所赞同的。而第一任领导时期的企业文化，就是典型的企业导向文化。未来，公司应坚持、深化和发扬创始人的“良心、高端、专注、品位”的价值理念，加强CI建设，塑造公司个性，创造良好口碑。
4.1.3 做造福社会的企业
民营企业主要是私营企业，个体工商户以及一些有限责任公司。其所有制性质和生存环境决定其利润导向型的价值观。许多民营企业主心中只有一个想法：赚钱。于是，稍有积蓄就开始资本运营、借壳上市圈钱就跑、偷工减料甚至假冒伪劣，这些不惜坑害消费者利益，不顾社会伦理道德的行为已成为普遍存在于中国企业中的现象，最近频繁爆出的产品质量问题，就是最真实的写照。这些杀鸡取卵、涸泽而渔的做法不仅坑害了消费者，坑害了企业自身，也严重影响了国家形象。改善民营企业形象，提高民营企业的社会责任感，已经刻不容缓。
企业依赖社会提供的资源得以生存发展，在其经营过程中，必须有高于眼前一亩三分地的眼光，站在服务社会的高度，回报社会。善待社会。对这样的企业，社会将给予其更大的回馈，而如果无视它破坏它，则必将受到惩罚。
发达国家企业，尤其是德国和日本企业在社会道德方面做得非常好。他们总是把企业经营的重心放在产品、服务和人文环境上。高质量的产品、人性化的服务、与环境和谐共生，是他们孜孜不倦追求的理念。这样的文化理念，也使得日本和德国的长寿企业特别多。
比如，日本京瓷在稻盛和夫的坚持下，对太阳能的研究持续了三十年，研发成本不断攀升，却从未放弃。究其原因，只是为了追求稻盛和夫与自然“和谐共生”的思想。“大家都来做对人类社会有益的事”，是稻盛和夫经常提及的价值理念。
而第三章里言及的得嘉集团，其企业文化中“还给人类一个美丽的地球”，及以这一理念为指导的一系列环保产品的研发和理念传播，彰显了其高度社会责任感，成为该企业得以延续一百多年的重要因素。
在我国，也有这样注重社会道德的企业。
比如，同仁堂的“以义为上，义利共生”理念。以此为基础的经营宗旨是：“修合无人见，存心有天知”、“炮制虽繁必不敢省人工，必不敢减物力”。正是这样的大爱无疆，才有了同仁堂三百多年的历史。
有人说，大企业才要回报社会，小企业生存尚难，哪有余力回报社会。
笔者认为，小企业更要有长远的眼光，从严于律己做起，不做有损社会的事，重视社会道德。这样的企业文化必然会被社会大众所接受，从而有利于企业的发展壮大。
以下，笔者以中团公司为例，阐述民营中小企业在经营过程中要如何通过改善自身经营道德，来体现重视社会道德的企业文化：
1、善待员工，关爱员工，注重员工的身心健康；培养有道德、高素质的企业员工。
2、建筑装饰企业涉及人身安全与健康，因此应坚持创始人提出的完美质量理念，货真价实，绝不偷工减料、假冒伪劣，不销售价格低廉质量较差的产品。
3、给客户提供正确的产品、优质的服务，并积极传播环保装饰理念。
4、严格执行国家法律法规，照章纳税。
5、讲究诚信，及时支付货款，看重银行信用；维护中小利益相关者的利益，与供应商、经销商公平交易。
6、积极参加和组织社区公益活动。将利润的一部分尽我所能地资助文教事业、关心弱势群体。
7、节约水、电、纸张等资源，控制办公浪费。
4.2 企业文化建设强调以人为本
日本松下集团创始人，“经营之神”松下幸之助说：“企业即人”。
“以人为本”，作为近些年几乎所有企业在建设企业文化过程中视为重中之重的要素，足见“人”对于企业的重要性。
这里的“人”，既包括企业内部的员工、管理层，也包括企业外部的客户。一个企业的文化系统的塑造和传承归根结底要依赖于员工的价值认同和执行传播，也要依赖于客户的认同和舆论。
以下，将从几个方面来阐述笔者企业文化需要以人为本的思想。
（一）重视人性，让员工体面地工作，有尊严的生活
中国传统文化讲究天人合一。企业文化的建设要尊重人性本质和物质利益需求，以求通过企业文化来达成员工与企业的利益共同体。
组织行为学将组织的构成分为个体、群体、组织，其中个体是组织的基本单位。而基于个体研究的马斯洛需求层次理论将个体需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求五大层次。笔者则将自己十年来从基层员工一直做到高层管理人员的一些体验予以归纳，在马斯洛理论的基础上，将处于组织中的个体的需求分为面子、公平、最大利益、提拔、工作环境、最能发挥自己、人际关系、以及归属感八个分支。任何一个环节的不合意，都可能造成员工对于企业文化的质疑和抵触。可想而知，企业文化的建设需要满足大部分人的大部分个体需求，通过沟通、教育、约束、熏陶、激励，使员工能够切实的受益，从而对企业文化产生认同感、归属感、荣誉感、使命感、自主力、凝聚力，并将之融入行为中，确实是一个极为繁芜的过程。但正如稻盛和夫所赋予京瓷的经营理念：“追求全体员工物质与精神两方面的幸福，同时为人类和社会的进步和发展做贡献”，企业只有以此为出发点，其文化才能真正得到执行和传承，企业才能长续久存。这也是世界上几乎所有百年老店的生存之道。
（能否在以上这一段的论述中，更加体现以上主题）
（二）打破家族壁垒，淡化家族意识
民营企业多是家族企业，而中国企业受传统文化影响，任人唯亲思想严重，对自己人和外人的区分很大，使得员工对企业很难有忠诚度，认为企业是老板自己的，于己无干。就算是自己人，也只对相关关系人或老板个人的血亲关系忠诚。如笔者妻子所在的一家大型集团公司，其整个高层和中层管理层由一张四通八达的血缘网构成。虽然企业的最高领导求贤若渴、事业理想远大，但这样的一个组织构成，使得优秀人才难施手脚，也让企业的决策执行力低下，管理混乱不堪，更使得员工对企业的忠诚度极低，工作也缺乏积极性，最终造成了严重的工程事故和激烈的人事矛盾。
比尔盖茨说：“职员是微软的宝贵资产。只有智慧的头脑，才能让企业不会落后于人”。
日本百年老店任天堂的山内家族第二代继承人山内溥，在他退休时所选择的继承人并不是自己的儿子，而是从最底层设计人员开始做起最终成为设计部主任的岩田聪；索尼的创始人盛田昭夫更是苦苦追求大贺典雄多年，最终直接将总裁之位传给了非亲非故的大贺典雄。
打破家族壁垒，任人唯贤而不是任人唯亲，让每个员工都把企业当成自己，对企业有家族般的亲近感和责任感，是日本企业的成功知道，也是中国民营企业应该努力达成的目标。
（三）中正相宜，以德治企
论语有云：“为政以德，譬如北辰，居其所，而众星拱之”。
《周易》有云，“刚柔相济，中正相合”。 中为和谐，正为秩序。
中国传统的服从文化，使人服从权威，但也更看重情感关系；治理企业，如果仅以“正”，则虽“上守其尊，下守其卑”，但缺乏“中”，难免产生“上下不交、卑不上承、尊不下施”的彼此隔绝而离心离德。
下面从几个方面来说企业应如何“为政以德”，如何“中正相合”。
1、灵活管理。
所谓管理，既是管和理。管为约束，理为理解。企业需要规章制度作为基本的行为规范，但领导者与员工也要尝试互换角色来看待对方，以期互相理解。
美国的企业总是以人性本恶为出发点，将员工视作天然具有懒惰、不诚实、缺乏责任等劣根性的个体，从根本上对员工缺乏信任，以此为出发点、有针对性地制定一系列企业规章制度，并将考核标准极度细化和量化。这样固然提高了生产效率，但是却抹杀了员工对企业的感情和创新精神。
针对于此，托马斯.彼得斯和小罗伯特.沃特曼在《成功之路》中说：“企业应把人当成资源，而不是当作金钱和财富，不是一台机器也不是机器管理者” 。
而儒家先贤孟子则说：“人皆可为尧舜”。
企业家应从人性本善的角度出发，给予员工足够的信任，将员工视为合作伙伴，他们的使命是帮助企业家，企业家的角色也不是施与者。在企业管理中，应该围绕企业核心价值观制订一个基本的规章制度和行为规范，使得企业核心价值内化于心，形成习惯，而执行过程则要具体细分，不同岗位应有其不同的执行标准。比如销售人员，就应实行类似于百思买的ROWE体系，也就是着眼于绩效原则的弹性工作制。只要结果正确，过程可以自主。这样有利于为销售人员创造一个自由发挥想象力的空间。对于后勤和综合管理人员，为了提高管理效率，应相对机械一些，但也要酌情处理。比如对于确实存在的病假和较为急迫的事假，除允假外，在薪酬的扣除方面应本着不扣或少扣的方针，一点小小的牺牲换来员工的感激和忠诚，也未尝不可。
在这方面，佳能公司是典型案例，其企业文化的特色之一，就是“自发、自觉、自治”，组织领导对于群体，群体领导对于个体，都只是扮演一个提供建议的角色，而不是一个命令者，行刑者。
杰克韦尔奇说：“管理就是沟通沟通再沟通”
2、加强沟通，树立亲民价值观
沟通，是现实生活中，领导说得最多，做得最少的事情。实际上要想做到最深刻地了解员工，了解企业的运营状况，加强员工的参与积极性，沟通是必不可少的。而且沟通应在一个平等、放松的氛围下，领导者亲自到各部门，积极寻求与管理人员和普通员工进行沟通。而不是将员工叫到办公室，进行训话式的沟通。在这一方面，很多文献都提到，作为“经营之圣”的稻盛和夫，会经常戴着安全帽深入到工厂，去与一线的工人直接沟通。而每天都与员工沟通，甚至成为他给自己安排的计划中重要的一条，并几十年持之以恒。而联想的称谓无“总”，违者罚款50元的文化，则将这种亲民的价值观变为全体员工的行为，形成了有联想特色的企业文化。
在笔者看来，企业家一定要认识到意见和信息的多样性是解决问题的成功之道，一定要积极创造一个沟通平台，广纳良言。比如中团公司，销售人员和服务人员每天会接触大量的客户和同行，从他们那里获得大量信息，这些信息对于公司的经营往往起到举足轻重的作用。领导不与员工沟通，这些信息要从何掌握？公司要如何应对瞬息万变的市场？而当绩效出现问题时，很多企业往往是直接惩罚或辞退员工，领导应允许失败，与员工多沟通，看问题所在，并总结教训，给予指导和第二次机会。对于员工符合企业文化要求的行为，纵然因之而造成失败，也要给予奖励。
但是，在强调沟通的同时，笔者却并不赞同群体决策。毕竟每个人有其不同之处，看待问题难免主观，纵然是集体决策，也难保不偏离企业价值体系，且少数服从多数的决策方式极易造成员工之间的矛盾。领导者应像三国魏王曹操一样，既要广纳建言、集思广益，又要去伪存真、把握方向、善于决策。
3、关爱员工
管理学家格林里夫有一个著名的管理理论，即仆从领导理论。对于这一理论，因付之实践而获得成功的美国TORO公司，其亚太区总裁伍兹解释说：“所谓仆从领导理论，就是组织为客户服务，领导为组织服务。领导就是管家，服务于员工，致力于员工的生活与事业的成长，而不是利润”。
而世界知名的惠普则将亲情文化明确纳入了它的企业文化—员工每年定三个业务目标，同时也要定一个个人目标，那就是花更多时间陪孩子和家人，个人目标与业务目标同样重要。在这一文化指导下，惠普从不提倡加班。但其员工的工作效率和忠诚度反而大大提高。
可见，人是讲求感情的动物，企业永远无法靠一套严苛的制度来维系与员工之间的羁绊。领导者应关爱员工、信任员工、帮助员工、发展员工，把员工真正当作自己的家人，想员工之所想，同时，也要把自己塑造成一个可以让员工信赖和钦佩的人，把企业塑造成一个员工留恋难舍的大家庭。
在这一方面，中团公司创始人的理念非常值得肯定，他所提倡的家庭式管理应坚持和进一步深化，并推行到集团下属的所有分公司。
（我认为可以整合到“以人为本”部分论述）
4、树立企业文化模范，使企业文化人格化
荷兰人类文化学家霍夫斯塔认为，任何一种文化都由四个层次组成—象征符号、英雄人物、典礼仪式和价值观。英雄人物在整个人类文明的发展过程中都起着至关重要的作用。而特雷斯•迪尔和艾兰•肯尼迪在《企业文化》一书中提出企业文化的要素有五项：企业环境、价值观、英雄、仪式、文化网络。可见树立英雄人物，对于企业文化的建设也是必不可少的。
对于民营企业来说，英雄人物往往是指企业的创始人，他们创业的眼光和决心、卓越的思维和理念、付出的努力和获得的成功，都被员工所景仰，但也经常会被员工所神化，认为这一切只有老板才能做到。
而我们知道，企业文化的许多内容都只是企业领导者的想法，这些想法无论怎样宣传、培训，如果没有人去实践，没有通过实践体现出效果，那么想法永远只是想法，永远只是“老板才能做到的事”。领导者必须在普通员工中找到或培养一个或多个严格按照企业所提倡的价值观去行动的人，想方设法让他们获得成功，然后将他们的行为加以宣传，使他们成为企业文化的成功实践者，使得企业文化人格化。因为这样的人也曾是普通员工，他们的成功会获得员工们的高度认同，并竞相效仿，如此，企业文化就能够成为全体员工的共同价值观和行为规范，从而真正内化于心。
在塑造英雄人物这一领域做得最有特色的就是锦江之星。该企业甚至将“身在锦江之星，争做锦江之‘星’”，这一“造星”行为作为自己企业文化的一部分。他们每年都会选出技术明星、管理明星、服务明星、微笑明星等，将之树为楷模，并予以嘉奖，使企业员工各个效仿明星，争当明星。正是在这一“星文化”的引领下，锦江之星发展成为当今中国快捷连锁酒店的第一品牌。
5、把客户当成家人，......
“客户是上帝”这句话现在已成为很多企业的客户端文化核心。然而，对于大多数中国企业来说，这句话不过是口号而已。笔者所看到的，很多的企业不过是把客户当成算计的对象，谦恭的态度只是为了从客户身上获取短期的利益。纵然真的是把客户当作上帝，笔者也认为，对于上帝，人们更多的是景仰，是膜拜，而不是理解。但客户不是神，他有与我们相同的七情六欲，一样的难以打开心扉。应该把客户当作是家人，你的父母在想什么？你的兄弟需要什么？你的姐妹对某样东西是什么看法？只有站在客户的角度，真心地为客户去考虑，甚至不拘泥于商业往来，当客户需要帮忙的时候，能像帮助兄弟姐妹那样去帮助他，当他需要倾诉的时候，能像朋友一样去倾听，当他发脾气的时候，能像理解父母那样去理解他，只有如此，才能真正打开客户的心扉，也才真正能让客户理解和信赖。
笔者在日本旅游期间，曾在东京某知名皮鞋品牌专营店闲逛，当时正值午饭时间。一个女性店员一直陪同在笔者侧后方一步距离，并没有进行任何推销，只是只要笔者拿起某一款皮鞋稍加端详，而后放下继续观览其他鞋子时，她就会将那双鞋拿起放到店铺正中的试鞋区，以备笔者试穿。当笔者对所有鞋子都不满意，起身欲走时，她向笔者深鞠一躬，抱歉说道：“我们的商品不能让您满意，真是对不起。另外，如果您尚未食用午饭的话，我们可以帮您预订周边任何一家饭店的座位，并为您提供公共巴士费用”。那一刻笔者深受震撼。
4、3 组织架构与运营
（一）组织架构
在众多导致大型集团、跨国公司由盛而衰的原因中，“大集团病”，是其中非常重要的一个。所谓大集团病，指的是企业组织结构过于复杂，层次过多，造成决策能力、决策的传播和执行效率大幅下降的一种恶性循环。大集团病在当今很多大型企业中都存在，其中的代表就是索尼。作为一家曾经数次改变人类生活方式的，缔造了无数行业标准的企业，如今却面临着自创立以来的最大危机。虽然造成这一局面有多种原因，但过于多元化发展、盲目扩张造成的组织机构臃肿、文化整合失败、派系林立、互相掣肘、管理混乱、决策困难与滞后、创新能力急剧下降，最终使其失去行业霸主的地位，且每况愈下。
杰克韦尔奇说“管理就是把复杂的问题变简单”。
在因为机构精简而获益匪浅的企业中，苹果是典型的例子。在乔布斯所崇尚的“化繁为简”理念指导下，苹果在组织架构方面采取了颇具特色的并行工程和横向一体化，追求尽可能扁平化的组织结构，减少中间环节。
乔布斯将设计、硬件、软件、内容管理、销售等各部门全部整合到一起，让每个部门都能够站在上帝视角对整个项目提出修改建议，从而使得产品吸收了每个专业角度的精华，达到完美；任何底层员工都可以直接找到乔布斯反应问题和提出意见，而无需经过其直接领导；对于各部门的招聘，苹果会安排应聘人员直接面对公司几乎所有的主要负责人，而不仅是面对相关部门的负责人，从而保证招入人才的质量和加深高层领导对该员工的了解程度；苹果也没有任何财务独立核算的事业部，全公司统一核算。这一切从最大程度上保证了苹果公司的决策效率和执行效率，成为苹果今日辉煌的基石。
任天堂也是扁平结构的倡导者，它的软件开发人员约有一千人，却从来没有划分过任何部门。不同项目、不同阶段、不同分工的开发人员在一起工作，彼此可以互相提出建议。正是这样的组织架构，造就了“任天堂出品，必属精品”的企业品牌声誉。
（二）合作理念
著名的麦肯锡咨询公司提出，21世纪企业新战略是协作竞争，结盟才能获得双赢。
从横向合作的角度出发，笔者认为得嘉集团提出的资源联盟体理念是可取的，而像中团公司创始人所坚持的地区霸权和完全内生发展，笔者认为在当今这个竞争激烈的市场环境下，未免过于理想化，对企业的发展是一种限制。
从世界范围看，至今在各个领域之间竞争激烈的微软和苹果、IBM和谷歌，尚且为了共同利益而加强合作（OFFICE FOR IOS、云计算）。在竞争程度远比IT业更为激烈的建筑装饰行业中，企业就更不能陷入孤军作战。
但是寻求合作也需要有一定的标准，比如，不能盲目发展下级经销商。对下级经销商，公司应该对其历史情况、经营方式、信用程度等进行严格审查，同时该经销商必须认同中团公司的企业文化，并在其经营过程中予以严格执行，以保证中团公司的口碑和中团企业文化的同一性，否则，中团有权随时收回其经销权。就像上海锦江之星，在发展加盟店的时候，秉持的就是少而精的理念，定期会对加盟店的负责人进行企业文化培训，对那些不遵循锦江之星企业文化经营的加盟店，坚决解除加盟协议。
而从纵向合作也就是企业内部的合作来说，笔者认为，对直属分支机构的设置务必谨慎，并且各分支机构在经营中必须以中团公司整体的企业文化为指导。而无论公司本部还是分支机构，其组织架构都应尽量简化，打破部门的门槛，实现跨部门、跨项目、甚至跨地域合作，达成资源共享，共同促成项目。
（三）人力资源战略
关于人才的招聘、使用和晋升，乔布斯有一个知名的论调，就是黑白二元原则。在他的眼里，世界上的人只分为两种，天才和蠢材，而苹果永远只招聘那些有创造力、聪明又略带叛逆的人。可以看出，他们的身上都有着乔布斯影子。
而蒙牛总裁牛根生的用人理念则是：有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制使用，无德无才坚决不用。
更有上海富大集团老总袁立的用人标准，首先是孝敬父母，因为“父母尚不爱，怎么可能爱企业”。
针对中团公司两任领导的人才战略，笔者认为，企业家要有曹操的广纳良才、知人善任和刘备的人尽其才、授权不授责的理念。切不可与袁绍相类，有才不知、知而不任、任而不用。且绝不能任人唯亲，也不能光看业绩和经验，虽然德才兼备者难求，但是员工对企业文化的认同度和执行度也应是至关重要的标准。虽不应过分追求学历，但是 “员工形象代表企业形象，员工和管理层的行为代表着企业文化”的理念，还是应该继续坚持。且选材忌单一化，既要有技术方面的硬专家，也要有擅长传播企业文化的软专家。
至于关键位置的人才选择，笔者认为外聘“空降兵”并不可取，应擢升内部员工。外聘的“空降兵”往往更看重短期利益和股东评价，广泛采用降低成本、多元化扩张、广开分公司、资本运营等手段来争取实现短期利润，保证自己的最大利益，并为此改变企业的文化体系。苹果的前CEO斯卡利，索尼的前CEO出井伸之和斯金格的经营理念就分别造成了苹果曾经的和索尼现在的危机。
笔者认为，为了企业的可持续性发展和企业文化的持续，在平时的经营中，可以实行调岗制，培养全能人才，而后择优提拔。内部员工往往都是从基层做起，对所属企业的文化耳濡目染，他们更理解企业文化、企业面临的环境、产品、技术、市场和员工情况等。比如任天堂现任社长岩田聪和索尼现任社长平井一夫都是从企业的底层干起，他们在上任后都重新提出了要重振企业多年的文化理念。而四川简阳海底捞餐饮公司则坚持所有管理岗位都必须从基层员工中选拔，无视学历和关系，这保证了海底捞公司全国所有门店的经营理念惊人的一致。
4.4 企业文化需要不断创新
（一）要顺应时代的改变而改变
孙子兵法说：“兵无常势，水无常形”。世界总是在不断变化，技术进步使经济迅速发展，人们的思想观念也随之急剧改变，企业文化的建设自然不能固步自封，创新应是企业每一天的主题。
诺基亚手机的用户体验一直是“丑陋但皮实”，重质量不重设计、重硬件不重软件，是诺基亚的企业文化之一。俗话说，经济基础决定上层建筑，在大多数人经济条件尚无法满足其对于感官、审美的欲望和喜新厌旧的本性时，这种企业文化为广大用户所认同，人们当然希望花上千块钱买一个手机，能够长久地用下去，以减少再支出成本。尤其在中国，通讯费用远远超过欧美日韩等国家，这种买一个手机用好几年的理念更是大行其道，所以，诺基亚得以常年排在手机销量排行榜首位。然而，随着物质极大丰富和大众经济水平上升，人们开始追求个性解放，追求自我实现，追求一些以往无法想像的东西。而这个时候，诺基亚没能抓住时代的脉搏，依然坚持这种文化理念，于是，当苹果、HTC、三星以其出色的外形设计、优秀的用户体验开始占领市场的时候，诺基亚则渐露颓势，直至从销量榜前五名退出。当然，诺基亚现在也开始模仿三星、HTC，并与微软组成战略联盟，退出WP系统的智能手机。但是曾经的优势已经荡然无存，诺基亚目前已沦落到为避免破产而努力。这就是企业文化没有能够顺应时代而创新，造成企业从盛而衰的典型案例。
日本任天堂公司对第三方软件公司一直实行严格的软件审查制和权利金制，并对其硬件开发工具实行封闭式管理，广大的第三方厂商不得不为在任天堂的硬件上开发软件而支付高昂的准入费用，并在开发过程中受到任天堂的监督，任天堂也因此得以在上世纪八十年代至九十年代中期树立其业界霸主地位。然而随着科技的进步，很多企业软件开发成本不断攀升，利润率降低，他们对任天堂的霸权主义深恶痛绝。然而任天堂却没有适时而动，继续沉醉在君临天下的美梦中。终于，身为硬件部件供应商的索尼反而先于那些第三方软件商发难，因不满长期寄人篱下而花费巨资研制出PLAYSTATION游戏机，对第三方开放其开发套件，并采用与第三方按比例进行收益分配的利润分配制度，允许开发商自由开发软件而不加限制。PLAYSTATION倡导的自由文化的出现，吸引了大量第三方软件商从任天堂的阵营倒戈，投入索尼的怀抱，最终发生了造成任天堂帝国崩溃的1997年大叛逃事件，日本最有影响力的两家软件开发企业，也是任天堂长期的盟友，公然与任天堂决裂，宣布与索尼合作，从而拉开了索尼十年统治的帷幕。而这一切仍未能让任天堂警醒，第二代社长山内溥仍强硬地坚持权利金制度，第三方厂商至此对任天堂心灰意冷，任天堂只能靠自家制作的游戏勉强度日，最终在2002年，任天堂股票大跌险些退市，之后山内溥引咎辞职。继任者岩田聪在坚持任天堂基本的游戏文化理念的基础上，取消了软件审查和权利金制度，大力扶持中小型制作公司，积极与大型第三方软件商修复关系，最终迎来了又一段辉煌。这是企业文化顺应时代而变化，挽救企业于即倒的典型案例。
中团公司的第一任领导面对日新月异、百花齐放的市场浪潮，没能对其一直坚持的霸权主义、单一产品策略和内生发展理念做出相应的改变，最终使其在竞争中逐渐陷于被动。这证明了中团的企业文化需要进行一些建立在公司的基本价值观之上的改进。比如，在坚持专注于PVC地板业务的同时，可以采取纵向多元化发展，引进医用扶手、点滴架、环保隔帐等，实行医疗设施用具的配套营销，为客户提供一站式服务，节约客户的时间成本。
（二）企业文化的建设和创新要具备客观性
企业文化的建设和创新，并不是凭借天马行空的想象，或者实行拿来主义，必须要客观务实，要建立在企业所处的行业和环境、企业的技术状况和经济现状、企业员工的特点、客户特点、竞争对手情况、企业过往的文化理念等各个方面之上，去伪存真、去粗取精，而后以此为基础进行建设和创新。不切实际的企业文化最终会导致企业陷入万劫不复的境地。
比如，通用电气引用了旨在减少产品缺陷、提高企业效率的六西格玛体系，使企业受益匪浅，至今这套体系仍在生机勃勃地运作。而一直视创新为生命的3M公司，也曾一度引进这套管理系统，却严重阻碍了企业创新，险些造成企业破产。究其原因，创新和效率本身就是一对矛盾，创新是建立在员工自由度、冒险精神和因之产生的高失败率和高成本之上的，而效率的提升，则往往建立在规范化、严格管理和控制的基础之上。显然，实行六西格玛的3M，抛弃了自己多年以创新为核心的企业文化，而选择了不合适的文化理念，失败在所难免。
中团公司的第二任领导完全抛弃中团公司多年积累的企业文化，导入其积极扩张、控制成本等价值理念，这显然是不适合中团公司的，其后来出现更大的失败也是可以预期的。
（三）创建学习型文化
民营企业为何普遍寿命较短？原因是多方面的。其中一个具有普遍性的因素，就是大多数民营企业家自身素质不高。一些民营企业家文化水平低下，只是因为眼光独到，又敢于做市场的弄潮儿，往往一夕爆发。稍微赚了些钱以后，便追求帝王感觉，发号施令、追求享乐，不思进取。赌博、购房子、养情妇，把企业经营管理抛之脑后，这些都是常见的现象。纵然是一些水平较高，抱负远大的民营企业家，受限于自身知识、见地的局限性，对企业的进一步发展壮大心有余而力不足，企业也难以形成优秀的文化系统，使得员工缺乏共同价值理念和更高的追求，得过且过。这些都造成了民营企业往往如流星一般转瞬即逝。
如何应对这种情况，使企业能够实现可持续发展？
《第五项修炼》的作者彼得圣吉说：“比你的竞争者学得更快的的能力，是唯一能保持的企业竞争优势”。他提倡企业应建立学习型组织，并提出了创建学习型组织的五项技术—自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，团队学习和系统思考。管理学界称之为“圣吉模型”。
江淮汽车集团是创建学习型组织的成功案例。笔者通过多方了解，对江淮汽车的学习型组织有了一定了解，以此为例，阐述笔者创建学习型文化的理念。
1、建立共同愿景，塑造共同的价值观体系，统一员工思想，增强企业的凝聚力力。以此为目标，江淮推出了“JAC宪章”，提倡“新红军精神”，要求统一着装，通过对共同价值观的宣传，引导全体员工认同江汽的企业文化，从而使员工能够依托企业价值观体系来规范个人行为，使企业形成一个共同的行为标准，为江汽的企业文化的建设和传承奠定了基础。
2、注重系统思考。无论是个体、群体、还是组织，都应将思维放到一个系统中去动态地、本质地、整体地思考问题，从思维方式、组织结构、运行机制等多方面进行不断改进和深化，引导企业不断发展。有了“系统思考”的思维能力，江汽总是能够“在正确的时间做正确的事”。
3、全员培训，团队学习江淮汽车集团坚持把培训作为提升绩效的引擎，不求立竿见影，但求厚积薄发。公司从1998年开始实施“40+4”学习工程，十几年来从未间断。建立了中高层干部脱产轮训制度、高管和学科带头人自主培养制度。通过“干部人人做教练”这种培训的模式，提升管理人员的管理水平和沟通能力，也大大激发了员工的潜能，实现了员工和企业学习能力的持续提升。同时，合理构建员工职业生涯规划，明确各类员工晋升途径，充分创造晋升机会，为员工个人成长提供舞台，充分调动员工的工作热情、归属感和忠诚度。
4、改善心智模式，实现自我超越。江汽通过不断加强员工的创新意识，按照“本职工作=日常工作+改善”的思想，鼓励员工立足本职岗位进行自身能力的改善和创新，不断超越自我。以个体影响全局，从而实现个体、群体、和组织的全面自我超越。
江淮汽车因其背景、历史、规模及前任董事长左延安的优秀领导力，创建了学习型组织，并使之有效运转至今，使江汽受益匪浅。中团公司虽然规模较小，经济能力有限，也应积极借鉴江汽的成功经验，根据自己的实际情况，深化企业创始人的“读书角”理念，建设符合本公司的学习文化，通过不断学习和培训，提高企业员工和企业家自身的素质。这也是企业文化发展和传承的潜在要求。
（四）差别化企业文化策略
创新是企业的生命，这已是当今企业的共识。大家都在说创新，但是现实中划时代的商品和服务却总是难得一见。究竟创新的范畴是什么？企业要如何才能实现创新？
众所周知，当今社会物质极大丰富，各类商品、服务同质化严重，企业要想生存，比起那些可遇不可求的变革，在现有基础上发掘自身与众不同的特点，将之突出，随市场变化而不断改良，持续进步，也是一种创新。在中国，更多的企业依赖打价格战，希冀将低廉的价格作为自己的竞争优势。笔者认为，相对于这种对整个行业造成损害的经营理念，企业应更多的依赖和发扬企业的无形资源，发掘企业的核心竞争力，实行差异化战略。
无形资源指的是不易被竞争对手了解，具有价值型、稀缺性、不可模仿性的东西，比如知识、信任、制度、技术、品牌、声誉等。企业文化作为企业核心竞争力的一部分，无论“客户至上”、“团队合作”、“创新进取”这些文化口号多么流行，企业都应致力于塑造自己与众不同的企业文化，将企业文化真正融入血液，成为企业无法被模仿的无形资源。
索尼公司在2000年之前，一直是高端数码科技的代表，时尚的工业设计、绝不妥协的高端价格、高昂的技术开发成本、孜孜不倦地创新，使索尼始终引领着科技的潮流，改变着人们的生活。随身听、CD、DVD、BD、PLAYSTATION等等这些都是索尼一手创造的行业标准，这一切都为索尼赢回了“科技的索尼”这一享誉全球的品牌声誉，也培养了不计其数的包括笔者在内诞生于七八十年代的“索尼教”拥护者。就连苹果前CEO乔布斯也多次在公开场合承认，苹果今天所做的一切，不过是仿效索尼过去的所作所为。可以说，尖端科技、高端品味和时尚气息，就是索尼曾经的企业文化核心所在。
然而，当微软、苹果先后进入个人数码领域后，面对竞争，时任索尼总裁的出井伸之却提倡多元化扩张和控制成本、降低价格，提高销量；将多个专利出售（包括LED技术），部分核心业务外包生产；大量扶植代理商，并对其盲目发展二级、三级经销商予以纵容，以期扩大市场占有率；对于时任索尼互动娱乐CEO的PLAYSTATION和BD之父久多良木健提出的，需要投入高成本研发的客厅娱乐一体化战略，予以一票否决（苹果即将投入市场的ITV，就是为实践客厅娱乐一体化理念而准备；而微软则在今年六月的E3展会上提出了围绕着体感设备KINECT的客厅娱乐一体化），并将久多良木健架空为董事会名誉副主席。这一切的后果，就是导致了索尼自2002年起第一次出现大幅亏损，且亏损逐年递增。出井伸之对此的解释是：改革的执行，必然会伴随牺牲，索尼在五年内一定会实现盈利并称霸市场。出井伸之于2005年辞职时，更是选择了美式企业文化的代表人物斯金格继任索尼集团总裁。他的就职演讲的主题只有两个，第一，索尼将继继续执行现行的文化和战略。第二，索尼必将在三年内实现盈利。而事实却是，索尼今年四月公布的上年财报显示，2011年，索尼的亏损达到五千多亿日元，是公司成立以来的最高，斯金格也因此于今年四月辞职。在前任总裁大贺典雄的强势干预下，索尼选择了在索尼工作了二十年的，继承了久多良木健价值观体系的平井一夫出任集团总裁，开始漫长且艰难的文化体系修正。
苹果在继任乔布斯作总裁的斯卡利时代也曾走过索尼的老路：公开乔布斯视为生命的麦金塔系统的源代码，允许各软件商购买其授权；与惠普合作，生产和销售打印机；所有产品均采用多版本多型号销售等。当乔布斯第二次出任CEO时，迅速将这些业务砍掉，所有设计师、工程师和管理人员及销售人员高度集中在PMG/PBG/IMAC/IBOOK四个领域，并且永远只推出一个版本，这一理念也运用到了之后的IPOD所有系列和IPAD、IPHONE中。苹果因此取代索尼成为高端体验的代名词，并创造了电子界唯一的时尚品牌。人们对苹果的趋之若鹜，就像他们对法拉利、保时捷一样，“我开什么车能一定程度上说明我是什么样的人”，人们对苹果的产品也有着同样的感受。
高端、时尚，就是曾经的索尼和现在的苹果共同的企业文化。索尼因为放弃了它而泯然于芸芸众生，苹果因为持之以恒而取代了索尼，站在了索尼曾经站在的地方。十年前，没有人能够碰触走差别化路线的索尼，十年后，在市场竞争远激烈于索尼当年所处的环境之中，仍然没有人能够达到苹果将商品变成艺术品的思维高度。这，就是差别化企业文化的巨大力量。
夏普的创业者早川德次说“企业应做别人无法模仿的，唯一的，拥有自己个性的产品”。
差异化的重点不在成本，而在于不断投资和开发顾客认为独一无二的体验。当能满足这一点时，顾客的价格敏感度必然下降，也会一直忠诚于这个品牌。
高端品味与完美质量，是中团公司创始人赋予企业的价值理念，在建筑装饰行业普遍大打价格战、偷工减料、将全部精力放在社会关系运作而不是产品本身等的现状下，这样的企业文化正符合差别化策略的要求，应该加以坚持和深化。
作为中团公司所经营的得嘉品牌的直接竞争对手，荷兰的福尔波，就是差异化文化的受益者。进入九十年代后，面对来自得嘉、美国阿姆斯壮和法国洁福的巨大竞争压力，福尔波毅然将其PVC地板相关的所有产品系列及生产线出售，将所有精力投入它一直以来的优势产品亚麻地板，不断扩大产品的品种，深入发掘和推广亚麻的环保理念，最终在亚麻地板的销量和市场占有率上超过以上三家企业的总和，成为亚麻地板的全球第一品牌。
4.5 执行与可持续发展
4.5.1如绪论中所说，企业文化理念在中国已经成为一种潮流，企业无论大小，均高举“以人为本”、“创新进取”、“诚信”、“客户至上”等企业文化理念的大旗，贴在墙上、挂在嘴上、三令五申，以彰显本企业是一个有企业文化的、与时俱进的企业。且不说企业文化的同质化严重已成为一种普遍现象，更令人遗憾的是，这些文化理念绝大多数时候都只是一种口号，说说而已，真正执行起来，又是另外一码事。一言堂、唯利润论等等甚嚣尘上，最后落得企业员工把企业文化当笑话，客户更不会买账。
明代的心学创始人王阳明，其哲学核心思想就是知行合一。表里如一，言行一致，是做人的基本道德，也是塑造企业文化的基本条件。意识达不到，固是悲哀，意识到了却做不到更是可恨。
笔者刚毕业时曾在某省级外贸公司工作。该公司强调诚信、高效，以此为基础制定了一套严谨的规章制度，要求全公司人员认真执行。其中有一项就是考勤制度。公司购入指纹打卡机，规定早上九点之前打卡，否则以迟到论处，扣工资。然而，公司高层领导却极少在准时上班，偶尔按时上班，也从不打卡。久而久之，公司的部门经理们也上行下效，并且月底结算时跟综合行政部门打声招呼，连工资都不予扣除。最终该项考勤制度变成了完全针对基层员工的一项毫无公平可言的制度。基层员工虽为自身生存考虑不敢明言，但无人不抱怨。员工难以认同企业的文化理念，严重影响了企业文化的传播和企业的经营管理。这就是典型的领导不能以身作则，企业文化执行力不够，流于口号。
说到企业文化理念，一般认为如保险行业之类以产品推销为主要经营方式的企业，往往有着较为先进的企业文化理念和文化传播系统。笔者曾出于调研目的，兼职加入中国平安保险公司北京分公司某区域事业部两个月。在经过其一系列培训课程后，笔者首先对原来一直否定的保险产品有了全新的认识，觉得商业保险确实是很好的东西，否则像日本这样一个社会保险体系如此完善的国家，也不会那么重视商业保险，达到人均六张保单的程度。而且保险公司的学习型组织运作、将客户当作家人、保险就是良心、回报社会等文化理念确实非常优秀和先进。但是，实际执行起来，却完全不是那么回事。企业采用团队发展与保单销售并齐的经营方式，各级经理自主招聘，发展下线，招聘员工的目地就是为了发展团队，赚取人头奖金，满足一己私利，导致员工素质参次不齐；营销战略方面，一切都围绕研究客户心理，重点培养辩才，以术获利。至于产品是否合适客户的真正需求，支付的保费金额是否合理等客户的切身利益，完全置之不理。卖最贵的、或是佣金比例最大的产品，就是唯一的目的；由于中国的保险企业普遍福利为零，也没有基本薪酬，员工完全依靠销售提成，造成人员流失率极高，也直接导致了客户服务水平的低效。很多客户甚至在购买了产品之后不多久，就再也无人上门服务；在客户遭遇不幸，急需赔付的时候，保险公司的精力却集中在如何寻找保单漏洞，以达到拒付或少付的目的，而不是遵循其“将客户当家人”的文化理念予以积极赔付。
优秀的企业文化不能贯彻执行，经营过程中甚至背道而驰，就是保险这一在发达国家被扶持、被赞扬的行业，在中国却被万人唾骂的原因。
与以上两个例子相反，苹果公司的前CEO乔布斯是一个完美主义者，他曾说：“不能作为艺术品的商品，还不如不去生产”。而在实际经营中，无论面对多少困难，或是诱惑，乔布斯从来不会为控制成本而改变产品的材料和设计，决不允许利润凌驾于他对制造伟大艺术品的理想之上。当他发现生产过程不符合自己的完美要求时，会不顾成本推倒重来。他时常到一线工厂里检查，当他发现设备上有灰尘时，甚至会亲自带头打扫。如此地以身作则，如此地执行力，怎么可能不让其完美理念深深印入员工的脑海？
作为企业领导，在塑造企业文化的过程中，必须要以身作则、亲历亲为，起到模范带头作用，引领优秀理念的执行，不断改进，决不放弃，最终将其价值理念内化于心、外化于行，形成企业文化体系。
4.5.2 经营是一个“变”与“常”的平衡游戏，在应对变化的同时，如果不能看清并不断强化自己的“常”，亦即不能去改变的东西，企业的发展必然失去平衡。
企业文化的塑造是一个长期的过程。企业处在变化莫测的市场旋涡中，每天都会遇到困难，每天也都会面对诱惑。这种时候，企业必须坚持自身已被历史证明了的、正确合适的企业文化，绝不能随大流，为了短期的利益、他人的成功而轻易改变，以至动摇了企业的根本。一个战术的失误，可以通过其他的战术予以弥补，而一个战略的失误，却可能造成全军覆灭的局面。
前文述及，索尼的前任总裁出井伸之及其继任者斯金格，面对个人数码时代百花齐放局面的到来，选择的不是加强和改进索尼原有的企业文化，而是选择了推倒重建，企图塑造完全不同的企业文化，结果遭到了沉重的打击：陷入价格战导致索尼自降身份，品牌价值下降；多元化战略导致各种问题应接不暇，重负难堪；控制成本和产品外包导致产品质量下降；机构臃肿导致内部矛盾严重、决策困难；控制研发费用和原有专利出售，导致产品和体验缺乏特色，科技领导力荡然无存。这一切都造成了索尼品牌影响力大幅下降，随之而来的就是亏损再亏损，直至跌下神坛，面临生死存亡的局面。
索尼的新任总裁平井一夫上台后，高举起恢复索尼传统文化的大旗，不惜成本迅速减少多元化，砍掉大多数产品线，全球裁员一万人，将精力全部集中在以游戏、影视为核心的索尼互动娱乐部门，以及以数码相机和智能手机为核心的电子数码部门。但亏损大户电视业务与笔记本电脑业务却坚决保留，且将其整合为一个部门，并在困境中依然加强相关研发投入，为打造久多良木健十年前提出的，至今仍处于实验性阶段的客厅娱乐一体化系统而全力以赴。这一切，都表明索尼已经意识到，坚持自己曾经引以为傲的企业文化是多么重要。
, 高端、品味、科技，正是老索尼赖以成功的企业文化，也是苹果赖以成功的企业文化。当索尼重拾自己的企业文化时，多年的积淀和实力，使得这个行业里也只有苹果能与之相提并论。索尼虽难以再现当年独霸天下的风光，但绝不会再面临如今的生存危机，
日本丰田汽车同样因没能坚持其优秀企业文化而遭到严重打击。精益生产的理念曾经被无数制造业奉为行业标准，曾经塑造了一个丰田时代，使得丰田一度成为全球汽车第一品牌。然而，丰田不切实际的野心，让它走上了疯狂扩张的道路，其生产能力远远跟不上扩张速度的现实，使得丰田不得不为提高产能而将很多零件和配件的生产予以外包，结果导致了大量零件质量问题的产生，遂有近几年屡见不鲜的产品召回现象。而当第一次大规模召回情况出现时，丰田又没有及时站出来解释和道歉，抛弃了顾客至上的文化理念。最终导致丰田的品牌形象严重受损，客户信任度大幅下降，汽车销量随之显著下滑。虽然丰田意识到问题的严重性，开始限制产量，重新关注质量，但是正如人之生病，病来如山倒，病去如抽丝。在当今这个竞争激烈的社会，毁掉几十年积累的成功基石只需一瞬间，而要弥补企业形象，重铸竞争优势，则不是一朝一夕的事，或许再也无法办到。
与以上两个反例相对的，如今在电子游戏领域风生水起的日本任天堂，是一家百年老字号，其创业者山内家族一直坚持“游戏的本质是游戏性和快乐”。多年来，任天堂始终把精力放到如何开发让人轻松快乐的游戏，如何让大家聚在一起的时光更加愉快上，从不在硬件规格和画面效果上下太多功夫，因为“游戏是拿来玩的，不是看的”，也从不制作颇受欢迎的恐怖类游戏，因为“从恐怖中无法得到快乐”。纵然任天堂陷入危机的那几年，其第三代总裁，沐浴着任天堂文化成长起来的岩田聪也只是对权利金制度做了改变，对于游戏软硬件开发，则依然坚持任天堂的“游戏性和快乐”理念，以游戏性的发掘代替硬件规格的投入。当索尼与微软一起掀起硬件革命和视觉大战，无数玩家受到震撼而趋之若鹜的时候，一度成为小众品牌的任天堂也没有跟风，而是潜心开发基于其文化理念之上的体感游戏理念和客厅聚会游戏理念。终于，随着2004年NDS的发售、2005年WII的发售，任天堂成为了体感游戏与家庭游戏潮流的引领者，游戏软硬件的销量超过过去二十年所有游戏机种的总和，四百亿美元的现金存款甚至超过了苹果。
一个企业，对于其传统文化的执着甚至濒临破产也不为所动，这样的器量，又有多少企业能够做到？
再来看我国民营企业文化建设的一个案例。四川简阳市海底捞餐饮有限公司的创始人张勇始终坚持两个内生增长，第一，从不接受风投，也不上市，完全靠经营所得，步步为营地开设分店。对此，张勇说：“拿人钱，就要按别人的计划经营，就无法坚持我们的企业文化”。他害怕这样会导致企业变成完全的利润导向，会破坏一直支撑海底捞的海底捞思维。第二，管理岗位全部由内部员工提拔上位，因为“只有这些忠诚的员工，才知道海底捞精神是什么，才能真正坚持和发扬我们的企业文化”。正是这种对企业文化的执着，才使得海底捞从一个小火锅店一步步做大，成为如今在全国已经有三十几家分店，并仍在不断增长，且每个店经营效益都很好的优秀民营企业。
如第三章所说，笔者认为，中团公司创始者对质量的高要求、对设计的执着、对多元化的排斥、对资本运营的拒绝、对员工生活问题和工作环境的重视、家庭式氛围的营造等等，都是相当优秀的文化理念，也是中团区别于其他企业的特色。 虽然，在竞争激烈的市场环境下，秉持这一理念的中团公司没有能够进一步扩大市场占有率，销量增长也较缓慢，但也应该看到，中团公司第一任领导时期的企业文化还是被员工和客户认同的，中团的利润率一直维持在一个很高的水准，客户忠诚度也相当高。那一时期设置的几个分支机构，在中团文化的引领下，在各自所属地区也都着不错的口碑。即然如此，就应该予以坚持。
5.结论
综前所述，企业文化是企业核心竞争力的一部分，是最难被模仿的优势所在。任何企业如果想要长久，都应该积极建设企业文化，并紧密围绕企业文化来制定企业经营的各项策略。
企业文化不是一句口号，一个广告，一部手册，而是一个博大精深的价值观系统。它扎根于企业的战略方向、生产营销、人员管理、财务政策、客户服务等各个方面，通过企业的培训和实践而内化于心，通过企业品牌形象、员工形象、管理形象、社会形象而外化于形。
企业文化并不是模版，如果把企业文化放到历史的角度来看，放到不同的环境中来看，甚至难以评定是非对错。通用电气因六西格玛而获益，3M却因之险些破产；宝洁因多元化而大展宏图，索尼却因多元化而至今日危局；有的企业要求着装一致以利员工价值观的统一（惠普、江淮），有的则要求员工穿着自由以激发创造力（IBM、苹果）；微软、索尼曾经雄霸天下，而今却是苹果和谷歌弹剑龙吟。所以，无论世事如何变化，无论他人如何成功，只有适合本企业历史、环境等实际情况的企业文化，才是唯一能助企业长治永续的企业文化。
而对于中团公司来说，其两任领导都有着鲜明的价值观理念，并为建设以他们的价值观为基础的企业文化而努力实践。虽然各有偏颇，但至少让中团公司始终拥有着自己的企业文化。
那么，很多尚未拥有自己的企业文化的民营企业，要如何建设企业文化体系？对此问题，文中已多有提及。此处再将笔者的基本思想言简意赅地归纳一下：首先，领导自身素质要不断提高，要意识到企业文化的重要性，要全面了解企业文化涵盖的方方面面，要高瞻远瞩而不是只关注眼前利益。其次，由领导通过各种方式、策略积极推行架构于其价值观上的文化理念，建立文化执行奖惩制度，领导以身作则，员工强制执行。最后，假以时日，当员工看到企业文化建设的正面效果，自身从企业文化建设中获益，就会自发认同企业价值观，并逐渐形成符合企业文化标准的思维和行为习惯，并通过其言行对外传播，使客户和社会都认同企业的价值观，最终形成具有特色的企业文化。
主要参考文献（暂）：
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论文、期刊：
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